[vc_row][vc_column][vc_column_text]
Plantmanager Henk Feddes van Corbion staat voor een uitdaging. De vraag naar melkzuur is wereldwijd gestegen, maar de ruimte op het historische CSM-terrein is beperkt. Toch lukt het hem en zijn team met incrementele stappen steeds efficiënter te produceren en op te schuiven in de waardeketen. Vakmanschap en eigenaarschap zijn daarin belangrijke factoren.
[/vc_column_text][vc_empty_space][vc_column_text]Hoewel veel industriële bedrijven pas recent interesse tonen in biogrondstoffen, zijn er bedrijven die al decennia gewassen inzetten als grondstof voor chemie. Corbion is daar één van. Ooit begonnen als centrale suikermaatschappij (CSM) wist het bedrijf eind jaren zestig van de vorige eeuw al melkzuur te maken. En dit blijkt inmiddels niet alleen een additief te zijn voor vele voedingsmiddelen, maar ook een basis voor duurzame kunststoffen. Het roept dan ook niet veel verbazing op dat het bedrijf, zelfs tijdens de coronacrisis, blijft groeien. Plantmanager Henk Feddes heeft de schone taak deze groei te ondersteunen en tegelijkertijd de kwaliteit van zijn producten op topniveau te houden. Dat vergt vooral de goede mindset van zijn team. ‘Dat is meteen ook de leukste kant van mijn baan’, zegt Feddes. ‘Ik wil graag mensen laten excelleren en ze zo in hun kracht zetten dat ze zichzelf verbeteren.’[/vc_column_text][vc_empty_space][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]
Melkzuur
Wie zijn melk ooit een keer te lang heeft laten staan, weet hoe je melkzuur moet maken. Melkzuurbacteriën zetten de suikers in melk om in een carbonzuur. Corbion laat de bacteriën hetzelfde doen onder gecontroleerde omstandigheden. Door de juiste bacteriën suiker te voeren, produceren ze een zeer zuiver melkzuur dat een basis is voor vele producten en toepassingen. Feddes: ‘Melkzuur maakt voedsel, dranken en sausjes langer houdbaar zonder dat het de smaak verandert. Je kunt er microchips mee schoonmaken en een vorm van melkzuur wordt ook als tussenlaag in microchips ingezet. Een deel van onze producten komt zelfs in medische applicaties terecht, zoals dialysemiddelen.’
De productie van die melkzuurproducten vindt onder andere plaats op het historische CSM-terrein in Gorinchem. Inmiddels is Corbion groter in de Verenigde Staten dan in Nederland en heeft het vestigingen in alle werelddelen. Toch koos het bedrijf ervoor zijn R&D-activiteiten in Gorinchem te houden. Op het terrein staat naast twee fabrieken, waar een paar honderd mensen werken aan de melkzuurproductie en aan biomaterialen, ook een R&D-lab. Qua personele bezetting, verslaat het R&D-lab de twee fabrieken zelfs.[/vc_column_text][vc_empty_space][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]
Waardeketen
Intussen is de wereldwijde vraag naar melkzuurproducten de afgelopen jaren fors gegroeid. ‘Eenvoudig gezegd komt het erop neer dat alles wat we produceren direct wordt verkocht. Produceren we meer, dan verkopen we ook meer. Het zal niet veel verbazing wekken dat we de meeste groei buiten Gorinchem zien. Onze ruimte is nu eenmaal fysiek beperkt en ook de omgeving stelt steeds hogere eisen op het gebied van emissies. Het is de kunst om binnen die contouren toch zoveel mogelijk te kunnen produceren tegen de hoogst mogelijke toegevoegde waarde. Gelukkig bleek in de Purac powder fabriek en op de locatie nog voldoende ruimte te zijn voor investeringen in nieuwe processen en uitbreidingen om de capaciteit te verhogen. Dus uitbreidingen, stretching en debottlenecking heeft en zal de komende jaren nog steeds extra capaciteit opleveren.’
Tegelijkertijd probeert het bedrijf de waarde van producten te verhogen door een stapje op te schuiven in de waardeketen. ‘Dat kan door meer derivaten te produceren uit het melkzuur. De toegevoegde waarde van zuivere en hoogkwalitatieve derivaten waaraan bijvoorbeeld de farmaceutische en elektronica-industrie behoefte hebben, is groter dan die van het basismolecuul.’[/vc_column_text][vc_empty_space][vc_column_text]
‘Een bijna-ongeluk is een signaal dat de installatie of protocollen niet duidelijk zijn of dat mensen ze anders interpreteren.’
[/vc_column_text][vc_empty_space][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]
Eigen kracht
De grootste kracht van de site is dat het snel kan schakelen tussen producten en recepten, stelt Feddes. ‘We hebben de afgelopen jaren hard gewerkt om dat voor elkaar te krijgen. De hoogwaardige kennis van het personeel zorgt voor die flexibiliteit en hoge kwaliteit. Dat wil echter niet zeggen dat we het niet nóg beter kunnen. Hoe betrouwbaarder we de processen kunnen maken en hoe vaker we producten in een keer goed kunnen maken, hoe groter de opbrengst. Maar ook hoe minder voorraden we hoeven aan te houden waardoor we onze grondstoffen efficiënter kunnen inkopen. Als je stuurt op kwaliteit, sijpelt dat door naar alle prestatie-indicatoren.’
En datzelfde geldt voor de maintenance-strategie. ‘Nu voeren we wat mij betreft nog te veel reactief en preventief onderhoud uit en zullen we moeten groeien naar predictive maintenance. Het is de kunst om alle disciplines gelijk te laten groeien en ze ruimte te geven dit op eigen kracht te doen.’[/vc_column_text][vc_empty_space][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]
Eigenaarschap
Voor Feddes staat de mens centraal in die voortdurende transitie. ‘Veel van de kwaliteitsverbetering hangt samen met vakmanschap en eigenaarschap. Als mensen kennis of vaardigheden missen, moeten we daar wat mee. Dat kan door mensen binnenshuis te trainen of ze de nodige opleidingen aan te bieden.’
Om eigenaarschap in de hoofden te krijgen, is een stuk lastiger. ‘Maar ook daar ben ik nu mee begonnen. Als eerste zijn er nieuwe multidisciplinaire teams geformeerd die verantwoordelijk zijn voor hun eigen stuk van de fabriek. De teams bestaan uit operators uit de vijf shifts, environment health safety officers, monteurs, reliability engineers, technologen en laboranten. Deze mensen werken onderling samen, en informeren ook de overige teams over de status van de assets.’
Ook daagde Feddes iedereen uit door te vragen welke volgende stap ze wilden maken en welke middelen ze nodig hadden om die stap te kunnen maken. ‘Dat zo’n aanpak even wennen is, mag duidelijk zijn. Maar het geeft mensen wel de prikkel om zelf na te denken over de dagelijkse werkzaamheden en procedures. Op die manier breng je impliciet ook de principes van lean manufacturing in de fabriek. We noemen het misschien niet zo, maar mensen zijn wel degelijk bezig met continue verbetering.’[/vc_column_text][vc_empty_space][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=”1/6″][/vc_column][vc_column width=”2/3″][vc_single_image image=”177890″ img_size=”large”][/vc_column][vc_column width=”1/6″][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_empty_space][vc_column_text]
‘Het begint met mensen het vertrouwen te geven dat ze hun eigen beslissingen mogen nemen.’
[/vc_column_text][vc_empty_space][vc_column_text]
Gedrag en cultuur
Parallel aan die verbetering en professionalisering moet ook de veiligheid in pas lopen met de volwassenheid van de organisatie. ‘We zitten al best ver in het veiligheidscultuurmodel dat we volgen, de Bradley curve. Maar dat betekent niet dat je achterover kunt leunen. Hoe verder je de veiligheidsinstrumenten en procedures hebt geïmplementeerd, hoe meer de aandacht verschuift naar gedrag en cultuur. Dan zijn niet alleen de ongevallen met verzuim belangrijk, maar ook de near misses. Zo’n bijna-ongeluk is een signaal dat de installatie of protocollen niet duidelijk zijn of dat mensen ze anders interpreteren.’
Feddes zit nu op het punt om ook de zorg voor elkaar op de agenda te krijgen. ‘De veiligheidsscores zijn zeker niet slecht, maar ook daar moet je continu verbeteren om niet achteruit te gaan. Gelukkig heeft Corbion daarvoor zijn eigen blueprint ontwikkeld, zodat ik het niet allemaal zelf hoef te verzinnen.’[/vc_column_text][vc_empty_space][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]
Personeel
Eén thema die de meeste plantmanagers direct opwerpen, lijkt aan Feddes voorbij te gaan: het gebrek aan technisch en operationeel talent. ‘Veel zal te maken hebben met de duurzame wortels van het bedrijf. We bieden tenslotte een hernieuwbaar alternatief voor fossiele grondstoffen. Met name jonge mensen kiezen eerder voor bedrijven die in hun ogen bijdragen aan een duurzame toekomst. We houden die mensen vervolgens vanwege de gezonde sfeer die hier hangt. We hebben onze kernwaarden samengevat in: care, courage, collaboration en commitment. Het management is open en betrokken, wat we zeker ook in de lastige coronaperiode probeerden door te zetten. Het blijft voor mij ook belangrijk om zichtbaar op de site te blijven in mijn rol als site & plant director.’[/vc_column_text][vc_empty_space][/vc_column][/vc_row][vc_row full_width=”stretch_row” parallax=”content-moving” css=”.vc_custom_1649703092283{padding-top: 20px !important;padding-right: 20px !important;padding-bottom: 20px !important;padding-left: 20px !important;background-color: #f4e5c3 !important;background-position: center !important;background-repeat: no-repeat !important;background-size: contain !important;border-radius: 2px !important;}”][vc_column][vc_column_text]
DE PLANTMANAGER
[/vc_column_text][vc_column_text]In deze rubriek ‘De plantmanager’ laten wij elke keer een andere plantmanager aan het woord over zijn werk, visie en bedrijf. Hoe lukt het plantmanagers om succesvol te zijn en kunnen ze anderen daarin inspireren?
Kent u interessante plantmanagers? Mail dan naar [email protected][/vc_column_text][vc_empty_space][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]Dit artikel is gepubliceerd in Petrochem 03-2022 [/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]
