Op het moment staat gezondheid op de eerste plek. Niet meer dan terecht, vinden Maria van der Heijden en Elsbeth Roelofs van MVO Nederland. ‘We moeten wat er nu gebeurt ook niet te snel framen als een duurzaamheidscrisis.’ Maar nu we langzaam de blik weer naar voren richten, pleiten ze wel voor meer feminien leiderschap en een realistische waardebepaling van – bijvoorbeeld chemische – producten.

Niet voor niets staat de mens voorop in People, Planet, Profit, stelt directeur Maria van der Heijden van MVO Nederland. ‘We are all in this together. De crisis raakt ons allemaal. En terecht staat gezondheid nu op de eerste plek. Onze eerste prioriteit moet echt liggen bij het bestrijden van de crisis.’

Ze zal daarom ook niet gauw rondbazuinen dat de crisis vooral positieve effecten heeft. Ze heeft de lijstjes wel vroegtijdig voorbij zien komen op social media. De gevolgen van corona en de genomen maatregelen zijn echter te ernstig voor dit soort positivisme. ‘Denk bijvoorbeeld aan de impact van de crisis op veel ondernemers. Velen worden enorm geraakt. Profit staat wel als laatste in het rijtje, maar is niettemin ook erg belangrijk.’ Voor de gezondheid van de economie en ook weer de mensen. Het staat in verbinding met elkaar.

Nieuwe economie

Toch maakt de crisis wel veel duidelijk. ‘Gebeurtenissen als deze veranderen de denkbeelden en acties van mensen en bedrijven over de hele wereld. We zijn ons bijvoorbeeld weer enorm bewust van mensen die werken in vitale sectoren als zorg, onderwijs en veiligheid’, stelt de directeur van MVO Nederland.

Volgens Van der Heijden laat de crisis daarnaast ook zien dat de overheid snel het gedrag van mensen kan veranderen. Sneller dan we vaak doorhebben. ‘Hoewel er nog steeds mensen zijn die de regels aan hun laars lappen, zie ik dat verreweg het grootste deel van Nederland de regels van het kabinet opvolgt. De straten zijn leeg en velen blijven thuis. Het laat mij zien dat regelgeving een van de sterkste middelen is om gedrag te sturen. Niet voor niets zetten wij met onze activiteiten in op het creëren van de juiste spelregels voor ondernemers in de nieuwe economie.’

Verkorten

De crisis laat ook goed zien hoe essentieel en innovatief de chemiesector is, stelt haar collega Elsbeth Roelofs. ‘Denk aan de grote hoeveelheid grondstoffen voor desinfectanten en de desinfectanten zelf die chemische bedrijven produceren of aan kunststoffen voor ziekenhuiskleding en mondkapjes. Maar ook zuurstof voor beademing komt uit de chemiesector’, stelt de programma manager Sustainable Chemical Business. Bedrijven die deze producten maken, draaien nu overuren, vervolgt ze. ‘Hetzelfde geldt voor de voedingssector, waar chemie bijvoorbeeld plastics voor verpakkingen levert, conserveringsmiddelen, en geur- en smaakstoffen.’

MVO Nederland

Elsbeth Roelofs: ‘Bedrijven gebruiken zaken als schone lucht, oppervlaktewater, grondstoffen en biodiversiteit, maar compenseren schade daaraan niet.’

Het is ook een tijd waarin volgens Roelofs de enorme afhankelijkheid van het buitenland weer eens zichtbaar wordt. ‘Bedrijven in de chemie zijn voor een groot deel afhankelijk van export. Veel afzetlanden zitten deels op slot, dus waar moet je dan heen met je producten en wat betekent dat voor je prijs? En wordt het niet tijd om je ketens te verkorten?’

Biodiversiteit

Roelofs ziet daarom ook nu mogelijkheden voor een versnelde overgang naar een nieuwe economie. ‘Je ziet dat de afhankelijkheid in de internationale ketens op het moment enorm goed in beeld komt. Bedrijven zien de risico’s op het vlak van mens en milieu scherper dan ooit. Dit dwingt ze ook om kritisch te kijken naar hun rol daarin. Kunnen ze hun keten verkorten en meer circulair maken, zodat de afhankelijkheid van internationale partners afneemt? De coronacrisis laat bedrijven en werknemers voelen hoe veerkrachtig ze zijn. Waar wel en waar niet? Dit is een goed moment om na te denken welke andere toekomstige risico’s je bedrijf en de economie wereldwijd kunnen raken. Klimaatverandering en het verlies van biodiversiteit zijn namelijk ontwikkelingen waar zowel bedrijven als mensen ook schade van gaan ondervinden.’

Bereid

MVO Nederland voelt zich daarom momenteel gesterkt in de initiatieven die ze voor de crisis heeft ingezet. Bijvoorbeeld het pleidooi voor true cost accounting in de nieuwe economie en dus ook in de chemie. Het is een andere manier van prijsberekening van producten die door Duitse en Nederlandse universiteiten is onderzocht, in eerste instantie voor de markt van voedingsmiddelen.

Volgens de studies is er een groot gat tussen de huidige voedselprijzen en de prijzen die producenten zullen rekenen als ze alle werkelijke kosten in rekening brengen. Als bijvoorbeeld alle milieukosten in de prijs worden meegenomen. Zo zouden traditionele vleesproducten bijna drie keer zoveel moeten kosten als nu. Voor traditionele zuivelproducten geldt dat ze bijna twee keer zo duur zouden moeten zijn als alle milieukosten in de prijs worden meegenomen.

Als consumenten bereid zijn dieper in hun buidel te tasten, biedt dit producenten meer financiële ruimte om bijvoorbeeld met innovaties de CO2-uitstoot in een fabriek te reduceren of biodiversiteit rond akkers te stimuleren. Uit een onderzoek van ABN Amro twee jaar geleden bleek dat een groeiende grote groep consumenten ook daadwerkelijk bereid is om daar meer voor te betalen. Uit het onderzoek blijkt dat ze dan een gemiddelde prijsstijging van maximaal 9,6 procent gerechtvaardigd vinden.

Onverwachte rode cijfers

Eerder al nam MVO Nederland het initiatief om de prijs van koffie realistischer te berekenen. Inmiddels hebben zich meer dan twintig koffiebedrijven bij het Futureproof Coffee Collective aangesloten. Samen met Solidaridad werken ze aan een gezamenlijk meetmodel om de werkelijke kosten voor koffie in kaart te brengen. Dat is dus bijvoorbeeld inclusief de sociale- en milieukosten die worden gemaakt in het productieproces.

Begin van het jaar lanceerde Elsbeth Roelofs het Netwerk Chemie, om onder andere ook deze rekenmethode in de chemie bespreekbaar te maken. Momenteel bestaan de grootste mondiale risico’s uit extreme weersomstandigheden, het verlies van biodiversiteit en het menselijk falen om daar adequaat op te reageren. Het woord “risico” is in veel gevallen al achterhaald, stelt Roelofs. De alarmerende terugloop in biodiversiteit en de bosbranden in Australië tonen aan dat de ontwikkelingen allang gaande zijn. Een van de manieren voor chemiebedrijven om ons voor dat onheil te behoeden, is door tijdig te kijken naar de ware kosten, legt ze uit. ‘Vaak blijken bedrijven dan onverwachte rode cijfers te hebben: ze gebruiken vrijwel “gratis” zaken als schone lucht, oppervlaktewater, grondstoffen en biodiversiteit voor hun processen en producten, maar compenseren de schade daaraan niet.’

Duurzame koplopers

Om hiermee aan de slag te gaan, is verbindend – meer vrouwelijk – leiderschap heel belangrijk, stelt Maria van der Heijden. ‘We moeten meer inzetten op feminien leiderschap. Het is echt tijd voor meer eco en minder ego. Feminien leiderschap is veel meer gericht op samenwerking en elkaar ondersteunen. De economie draait vooral op kleine ondernemingen. Om die te stimuleren duurzamer te gaan ondernemen, is verbinding heel belangrijk. Daarom willen we ze bij elkaar brengen. Waarbij ze elkaar stimuleren om verantwoordelijkheid te nemen.’

MVO Nederland

Maria van der Heijden: ‘Wij zetten met onze activiteiten in op het creëren van de juiste spelregels voor ondernemers in de nieuwe economie.’

Dat is ook de kern van het Netwerk Chemie. Het koppelt bedrijven met duurzame ambities binnen en buiten de sector aan elkaar via sterke netwerken. Ook wil MVO Nederland cross-sectorale innovatieprojecten lanceren en samen lobbyen voor duurzaam ondernemen. Op die manier stelt het netwerk duurzame koplopers en snelle volgers in staat hun markt te vergroten en andere bedrijven te inspireren.

Sterker uit de crisis

Samenwerking kan juist nu in de huidige crisis van grote waarde zijn. Elsbeth Roelofs roept ondernemers op om juist nu samen met meerdere partners in hun keten in gesprek te gaan. ‘Breng samen in kaart wat de effecten van de crisis zijn voor ieder bedrijf afzonderlijk. Welke effecten zijn nog te verwachten en wat gaan die betekenen voor elke schakel? Als je bijvoorbeeld kunststof kozijnen of isolatiemateriaal produceert, ga dan met je afnemers en hun opdrachtgevers om tafel om de effecten in kaart te brengen. En ga met elkaar oplossingen bedenken. Misschien kun je zaken eerder, later of anders doen. Het gaat erom dat je de gezamenlijkheid opzoekt. En dus niet je ketenpartner laat zitten met de gebakken peren, puur om alleen je eigen problemen op te lossen. Bovendien kom je met mensen uit verschillende delen van de keten tot meer en betere oplossingen. Jij bent niet de enige die hier last van heeft, je concurrenten en leveranciers hebben dat ook. Realiseer je dat en je komt waarschijnlijk sterker uit de crisis dan je dacht.’

Optimistisch

Van de zestig chemiebedrijven die bij MVO Nederland als partner zijn aangesloten, hebben zich inmiddels verschillende bij het Chemie Netwerk aangemeld: Baril Coatings, Carbogen Amcis, Croda, Forbon, Herculan, Kingspan Unidek, Labmakelaar, Moonen Packaging, Oerlemans Plastics, R&D Extern, R2S, RAW Paints, Renewi, RPP Kunststoffen, Sika, Spectro, Sustonable, Van Wijhe, Wavin en Werner&Mertz. Vooral bedrijven die producten maken uit chemische bouwstenen, met kunststoffen.

Daar zitten echter nog niet de allergrootste chemiebedrijven bij. Roelofs: ‘Dat klopt. Bedrijven als AkzoNobel en DSM zijn al wel jaren actief geweest in onze klankbordgroep vanaf 2016 tot 2019 en in de huidige Raad van Advies zit de duurzaamheidsmanager van BASF Benelux. Ook de VNCI, NRK, NCV, NVZ en VVVF zijn actieve partners.’

Bij het startschot van het Netwerk Chemie, brak topman Anton van Beek van Dow Benelux een lans voor meer samenwerking: Samen kunnen we van de noodzaak een kans maken. Het inzicht is er dus ook bij de grote jongens. Roelofs: ‘En uiteraard roep ik de concerns op om zich ook daadwerkelijk aan te sluiten en met mkb-ers de duurzame beweging te versnellen. Ik ben daar ook optimistisch over.’

Nu de finalisten van de Plant Manager of the Year verkiezing 2020 bekend zijn, waren wij benieuwd hoe het met oud-winnaars van deze verkiezing is. We spraken met een aantal die de afgelopen jaren de trofee mee naar huis mochten nemen. Wat opvalt, is dat ze allemaal nog bezig zijn met waar ze zich tijdens de verkiezing sterk voor wilden maken: dienend leiderschap, partijen bij elkaar brengen, duurzame groei en het beeld van de industrie veranderen.

Ronald Hoenen

Voor Ronald Hoenen is het alweer vijf jaar geleden dat hij de titel mee naar huis nam voor DSM Dyneema. Sinds twee jaar werkt hij wereldwijd als SHEQ director voor de Engineering Materials tak van het bedrijf. En net als tijdens de verkiezing zet hij zich ook daar in voor dienend leiderschap, waarbij wordt uitgegaan van de kwaliteiten van mensen.

De businessgroep Engineering Materials heeft wereldwijd vier kantoren, drie laboratoria en tien productiesites. Hoenen: ‘Ik ben de cultuur op het gebied van veiligheid gezondheid en milieu aan het verbeteren. We willen met zijn allen minder incidenten binnen die businessgroep. We willen naar nul ongelukken. Dat is een behoorlijk ambitieuze doelstelling die we nu nog niet halen. Er is werk aan de winkel.’

Ronald Hoenen: ‘Je ziet dat veel ziekteverzuim te wijten is aan dat mensen stress hebben of een burn-out.’

Betere resultaten zou je kunnen bereiken door allerlei regels en protocollen op te leggen, maar Hoenen pakt het anders aan. ‘Via mijn staffunctie probeer ik leiderschap en cultuur op de tien sites zodanig vorm te geven dat er veel minder ongelukken gebeuren. Hoe neem je mensen mee dat je eigenaarschap voor veiligheid creëert. De boodschap die ik uitdraag, is dat als de leiders meer in de richting van dienend leiderschap bewegen, ze op dit gebied meer impact hebben en succesvoller zijn.’

Het werd wisselend ontvangen en daar leerde Hoenen zelf ook weer van. ‘Aan de ene kant heb je met cultuurverschillen te maken en aan de andere kant ook met maturiteitsverschillen tussen de sites. En met cultuurverschillen tussen sites, in Nederland is ook niet elke plant hetzelfde. Ik leerde om dienend leiderschap te tonen dat aansluit bij wat ze op een site zoeken. En ik realiseerde dat er voor de aanpak die ik dacht dat zou werken basisvoorwaarden nodig zijn. Als die basis niet in orde is, dan moet je daar eerst aan werken voordat je met je dienend leiderschap aan komt zetten.’

 

Ook zet hij het dienend leiderschap in bij een nieuw programma voor mentale gezondheid waar hij het initiatief voor heeft genomen. ‘Je ziet dat veel ziekteverzuim te wijten is aan dat mensen stress hebben of een burn-out. Daar moeten we wat aan doen. Dat vraagt van leiders een andere aanpak naar hun mensen toe en andersom. Je moet meer met elkaar in gesprek en hier open over zijn. Ook dit vraagt introductie van een stuk dienend leiderschap in de organisatie.’

Jeroen van Woerden

Jeroen van Woerden won in 2016 de verkiezing als plantmanager van Kemira. Op het moment werkt hij als interim manager en ondersteunt chemiebedrijf Ducor waar hij helpt met een verbetertraject in het bedrijf.

Jeroen van Woerden: ‘Er zijn veel innovaties nodig om andere energiebronnen te gebruiken en te zorgen dat chemische producten kunnen worden
hergebruikt.’

Van Woerden wilde zich als winnaar van de verkiezing sterk maken voor meer samenwerking van verschillende partijen en krachten en houdt zich daar ook nu mee bezig. ‘Als je een goede mix hebt van medewerkers met daarin mensen die ervaring hebben bij verschillende soorten fabrieken en disciplines, dan versterken ze elkaar. Het samenwerken van partijen in de chemie vind ik heel interessant, ik denk echt dat het bijdraagt om toekomst te creëren voor onze industrie.’

De energietransitie vereist van bedrijven dat ze duurzamer produceren en producten creëren die circulair zijn. Van Woerden: ‘Om dit te bereiken moeten we nieuwe technieken toepassen en zijn er veel innovaties nodig om andere energiebronnen te gebruiken en te zorgen dat chemische producten kunnen worden hergebruikt. Hiervoor zijn coalities nodig en nieuwe spelers die nieuwe inzichten brengen.’

Een tweede aspect waar Van Woerden zich sterk voor wilde maken, was het continu verbeteren binnen bedrijven. Dit gebeurt momenteel ook bij Ducor. Door middel van verbeterprojecten worden veiligheidsaspecten, housekeeping en processen aangepakt. De focus ligt hierbij op kleine verbeteringen die elke dag kunnen worden gecombineerd in het werk. Dit heeft als doel om een innovatieve site te krijgen met een sterk eigenaarschap van de medewerkers.

Emre Kaya

In 2017 neemt Emre Kaya de trofee mee naar huis als site director van chemiebedrijf Organik Kimya in Rotterdam. Inmiddels heeft Kaya een andere functie gekregen binnen het van oorsprong Turkse bedrijf. Als global supply chain director is hij verantwoordelijk voor de logistiek, warehousing, inkoop en planning wereldwijd.

Emre Kaya: ‘Gelukkig hadden we voor de crisis al wat stappen gezet om ons sterk te maken in geval van een risicosituatie.’

Kaya is de eerste binnen het bedrijf met deze rol. ‘Vroeger hoorden mijn werkzaamheden bij de COO. Maar omdat de supply chain zodanig belangrijk is, is de functie van global supply chain manager gecreëerd. Het is leuk en uitdagend omdat er geen precedent is.’

Toen Kaya de verkiezing won, gaf hij aan zich in te willen zetten voor duurzame groei. Daar is hij ook in zijn huidige werk mee bezig. ‘Duurzame groei is een breed begrip. Het is belangrijk in alle situaties en ketens. Ik probeer met verschillende partners duurzame relaties op te bouwen om bijvoorbeeld de CO2-uitstoot in onze keten te verminderen en samen duurzamer gaat werken. Voor inkoop kijken we ook of er lokale producenten zijn die goede kwaliteit leveren. Dat zijn kortere lijnen, minder transport en dus beter voor het milieu.’

Door de coronacrisis is Organik Kimya nog kritischer naar haar ketens gaan kijken. ‘Je ziet heel duidelijk waar je kwetsbaar bent’, legt Kaya uit. ‘Als je alles vanaf één locatie laat leveren, kom je onder druk te staan. Gelukkig hadden we hierin voor de crisis al wat stappen gezet om ons sterk te maken in geval van een risicosituatie. We hebben nu bijvoorbeeld diverse leveranciers en hebben ook goed gekeken naar operations. Dat heeft ons zeker geholpen tijdens de crisis.’

Kaya denkt dat de coronacrisis businessmodellen voor altijd gaat veranderen. ‘Je hebt nu bedrijven die materiaal van verschillende landen inkopen, de montage in Nederland doen en het uiteindelijke product naar Brazilië sturen bij wijze van spreken. Dat was een interessant model. Maar is dat nog steeds zo?’ Elk bedrijf heeft nu wel met zulk soort vragen te maken en moet zich volgens Kaya afvragen wat passend, logisch en pragmatisch is. ‘Er moet een platform komen zodat iedereen met ideeën kan komen hoe we het nieuwe normaal gaan bouwen. We gaan niet terug naar de oude situatie, denk ik.’

Marinus Tabak

Marinus Tabak mag zich de langstzittende Plant Manager of the Year noemen nu de volgende verkiezing is uitgesteld tot september. De plantmanager van RWE Eemshaven merkte dat het niet zomaar een titel is. ‘Er komt meer op je af dan je zou denken. Je ziet dat ook mensen van buiten de procesindustrie ervan hebben gehoord. Dat vond ik boeiend.’

Marinus Tabak: ‘We moeten er elke dag aan werken om ons als industrie te laten zien en eerlijk zeggen wat onze problemen en uitdagingen zijn.’

Laatst schreef hij eens op op welke evenementen hij het afgelopen jaar heeft gesproken en dat bleek een lange lijst. ‘Ik was elke week wel ergens om mijn verhaal te vertellen.’ In dat verhaal wil hij een ander beeld laten zien dan nu in de media vaak wordt geschetst over de energietransitie en industrie. ‘Ik laat iets anders zien dan de profeten die zeggen dat het het einde der dagen is. Wij doen natuurlijk zaken die beter kunnen, maar degenen die verzinnen hoe het beter moet, werken ook in de industrie. We moeten er elke dag aan blijven werken om dat als industrie te laten zien. Daarbij moeten we ook eerlijk zeggen wat onze problemen en uitdagingen zijn. Ik denk dat we daar steeds beter in worden.’

Tabak is natuurlijk niet de enige die dit verhaalt vertelt. Dat blijkt in deze ‘coronatijd’. ‘Nu wordt duidelijk welke rol de industrie speelt. Mensen waarderen dat en veel mensen weten het ook best wel. De grote silent majority weet wel dat de industrie en landbouw belangrijk zijn. Ze weten ook dat elke sector met zijn problemen kampt, maar dat dat geen reden is om te zeggen dat een sector niet meer nodig is.’

Ik schrijf deze column midden in de coronacrisis. In nauwelijks een maand tijd heeft een pandemie de wereld totaal veranderd. Mensen leven en werken vooral thuis, vliegtuigen staan bijna allemaal aan de grond, van toerisme is geen sprake meer, oorlogen worden stilgelegd en de economie balanceert op de rand van de afgrond. Door de enorm afgenomen vraag is de prijs van petroleum sterk gedaald en ging zelfs een tijdje onder nul.

De wereld komt tot stilstand door een piepklein virus dat nauwelijks 15 genen bevat. Ter vergelijking: een mens heeft circa 30.000 genen. Een virus is niet in staat tot zelfstandig leven en balanceert in feite op de grens tussen de dode en de levende dingen. Dat zo’n klein ding zoveel effect op onze maatschappij kan hebben, geeft goed aan hoe kwetsbaar we eigenlijk wel zijn. Iemand neemt één hap van een exotisch dier en er komt een proces op gang dat wereldwijd de economie platlegt, die duidelijk gericht was op optimalisatie en te weinig op robuustheid.

Het nieuws wordt beheerst door het dagelijkse dodental van het virus dat nog steeds stijgt. Het wereldwijde aantal doden is ondertussen opgelopen tot meer dan 280.000 mensen. Dat lijkt veel, maar elk jaar sterven er ook 1,3 miljoen mensen in het verkeer en zelfs meer dan 7 miljoen als gevolg van luchtverontreiniging. Gezien de sterk afgenomen luchtverontreiniging zou het eindresultaat van deze pandemie wel eens positief kunnen zijn: dankzij dit virus waren er minder doden! Sterfte door het verkeer en luchtverontreiniging zijn problemen die zich sinds jaar en dag stellen, maar geen haan die er naar kraait. Voor een acuut probleem zoals deze pandemie komt de wereld wél in actie. Alles wat voorheen onmogelijk was kan ineens wel: thuiswerk, televergaderen, minder verkeer, niet vliegen, minder consumptie en meer aandacht voor elkaar.

Offers brengen

De dwingende en snelle wereldwijde actie tegen een exponentieel groeiend virus staat in fel contrast met het gebrek aan daadkracht tegen de klimaatverandering. Dat is het drama van geleidelijke problemen: zolang de situatie niet acuut is, gebeurt er gewoon niets en wordt de kikker in alle stilte doodgekookt. Alle studies wijzen nochtans uit dat de impact van de klimaatverandering die van het virus vele malen zal overtreffen. Dringende problemen verdringen echter ernstige problemen, zo zit de mensheid in elkaar en dat kan iedereen ook gewoon bij zichzelf vaststellen. Maar het argument dat de mensen geen verandering willen, gaat niet langer op.

Sneller dan hun regeringen pasten de mensen hun gedrag aan. Zelfs Italianen die over het algemeen weinig vertrouwen hebben in hun overheid gingen gedwee in een draconische lockdown, ook al ging dat geheel tegen hun aard en gewoontes in. Uit angst om het vege lijf te redden, maar ook uit een zelden geziene solidariteit en verantwoordelijkheidszin van de bevolking. Voor een goed project met een duidelijk doel en goede communicatie is de bevolking dus wél bereid om hun gedrag ingrijpend te veranderen en verregaande offers te brengen.

Op zijn pootjes landen

Het is niet allemaal kommer en kwel. De wereld is nog nooit zo schoon en stil geweest. Het virus drukt ons met de neus op onze onderlinge verbondenheid en de noodzaak tot samenwerking en solidariteit. Het onthaastingsvirus heeft mijn agenda een heel pak lichter gemaakt en mijn leven flink verbeterd. Er wordt alleen nog maar vergaderd als het echt nodig is, vergaderen om te vergaderen is er niet meer bij. En ik geniet van de stilte, het verschil is gewoon enorm. Deze nieuwe manier van leven en werken zal hopelijk blijven doorwerken lang nadat deze pandemie overwonnen is.

Het virus komt mogelijk uit China en daar weten ze als geen ander dat crises ook opportuniteiten vormen. Vormt dit de ideale aanzet om onze maatschappij en economie anders te gaan organiseren? Met minder consumptie, minder transport, meer lokale productie en minder globalisering. Gaan we nu echt werk maken van een nieuwe en betere wereld of wordt het weer business-as-usual nadat dit overwaait? Of vormt de geleden economische schade het perfecte excuus om vooral niets te veranderen eenmaal de wereld weer op zijn pootjes is geland? Ik hoop dat deze crisis de aanzet vormt tot echte verandering. Never waste a good crisis.

 

Prof. Wim Soetaert is verbonden aan InBio.be, expertisecentrum voor industriële biotechnologie en biokatalyse van de Universiteit Gent.

Enerkem brengt een nieuwe technologie naar Rotterdam om afval dat niet kan worden gerecycled via vergassing om te zetten naar methanol. Het is Enerkem echter in Canada na acht jaar nog niet gelukt om zo’n installatie op volle capaciteit te laten draaien.

Teake Zuidema

Voor de dramatische opkomst van het coronavirus, was plastic afval wereldwijd nog volksvijand nummer één. De media peperden iedereen in dat plastic landschappen, rivieren en zeeën vervuilt. Komt het in de vuilverbranding, dan brengt het CO2 en allerlei nare emissies in de lucht. Daarnaast kampt de wereld ook nog met allerlei organisch afval dat op vuilnisbelten belandt en daar al rottend methaanemissies veroorzaakt die bijdragen aan de opwarming van het klimaat.

Veelbelovend

Het is dus geen wonder dat er intensief wordt gezocht naar nieuwe technologieën om afval dat niet kan worden gerecycled of gecomposteerd thermochemisch af te breken zodat het kan worden verwerkt tot nieuwe, waardevolle producten in een circulaire economie. De EU heeft het ambitieuze plan om reeds in 2030 al het plastic afval te recyclen. Hoe dat moet? Een recent rapport van twee Zweedse wetenschappers somt technologieën op die dit eventueel kunnen doen: thermisch kraken (conventionele pyrolyse), plasma pyrolyse, katalytisch kraken, hydrokraken, conventionele vergassing en plasma vergassing.

Conventionele vergassing van plastic afval en organisch materiaal is volgens de wetenschappers het meest veelbelovend omdat het opereert bij een relatief lage temperatuur en de basis kan zijn voor de productie van groene biobrandstoffen en allerlei andere chemische producten. Bovendien, zo schrijven de Zweden, bestaat er al een bedrijf dat vergassing op commerciële schaal uitvoert en dat is het Canadese Enerkem.

Ethanol

Enerkem heeft zo’n 110 patenten op een technologie die in principe korte metten kan maken met een mix van organisch en niet-organisch afval. Het bedrijf opereert sinds 2012 in Edmonton een vergassingsinstallatie die niet-recyclebaar huishoudafval van de Canadese stad door middel van vergassing transformeert in een syngas. Dit mengsel van waterstof, koolmonoxide en kooldioxide wordt, na het verwijderen van allerlei verontreinigingen en het toevoegen van extra waterstof, via katalytische reacties omgezet in methanol en vervolgens in ethanol.

Michel Chornet (Enerkem): ‘Het is in deze industrie gewoon dat het meerdere jaren duurt voor zo’n first-of-its-kind installatie continu in bedrijf is.’

‘Onze technologie zit in de absolute top waar het gaat om het recyclen van koolstof’, zegt Michel Chornet, vicepresident Engineering, Innovations and Operations van Enerkem. ‘Wij verwerken zeventig procent van de koolstof in de afvalstroom tot groene methanol en groene ethanol.’ Helaas voor Chornet is er in Noord-Amerika geen markt voor groene methanol. Ethanol, daarentegen, wordt in Noord-Amerika op grote schaal gebruikt als biobrandstof. Verschillende staten hebben regelingen die groene bevoordelen over conventionele ethanol uit maiskorrels. De laatste stap in het Enerkem-proces in Edmonton is dan ook het omzetten van methanol naar ethanol.

Biobrandstof

Enerkem werd in 2000 opgericht in Montreal om de waste-to-biofuel technologie ontwikkeld door Esteban Chornet, de vader van Michel, naar de markt te brengen. Een demonstratieproject in Westbury produceerde in 2009 voor het eerst syngas. In 2011 produceerde deze installatie voor het eerst methanol, en in 2012 ethanol. In 2010 begon Enerkem met de bouw van de commerciële installatie in Edmonton.

De installatie in Edmonton was onderdeel van een zeer ambitieus doel van deze stad om negentig procent van het stadsafval niet langer naar een vuilnisstortplaats af te voeren, maar op één centrale plek te selecteren, te recyclen, te composteren en te vergassen tot biobrandstof. Edmonton haalt de recyclebare plastics, composteerbaar afval en glas uit de afvalstroom, de rest – plastic, hout, vuil karton en textiel – gaat naar Enerkem.

Het doel van negentig procent blijkt door verschillende factoren veel te hoog gegrepen. Eén van de factoren is Enerkem. Het bedrijf begon in 2010 met de bouw van de vergassingsinstallatie die volgens de gegevens van het bedrijf jaarlijks 100.000 ton stadsvuil om kan zetten in 38 miljoen liter biobrandstof. Enerkem heeft veel obstakels genomen, maar in april 2020 draait de installatie nog steeds niet op volle toeren.

Chornet wil niet al te specifiek ingaan over de problemen waarop zijn bedrijf zoal stuitte bij het opstarten van de waste-to-biofuel installatie. ‘Het is in deze industrie gewoon dat het meerdere jaren duurt voor zo’n first-of-its-kind installatie continu in bedrijf is’, zegt Chornet. Hij wijst erop dat zijn bedrijf niet alleen bezig was met het opschalen van een volstrekt nieuwe technologie, maar tegelijkertijd met het opschalen van het bedrijf zelf. Ondertussen heeft het Enerkem, volgens Chornet, enorm veel lessen geleerd over het vergassen van huishoudelijk afval. Die lessen moeten nu in de praktijk worden gebracht in Rotterdam.

Groene methanol

In 2018 maakte een consortium met onder meer AkzoNobel Specialty Chemicals (inmiddels Nouryon), Air Liquide en Havenbedrijf Rotterdam bekend dat het in het Botlekgebied een installatie gaat bouwen die gebruikmaakt van de vergassingstechnologie van Enerkem. In 2019 sloot ook Shell zich aan bij het consortium. Volgens Chornet is inmiddels veel van de detail engineering gedaan en is men nu bezig het financiële plaatje rond te krijgen.

tekst gaat verder onder de afbeelding

vergassing

De installatie in Rotterdam moet net als die in Edmonton een mix van niet-recyclebaar plastic en organisch afval verwerken tot methanol. De capaciteit wordt flink groter. Chornet: ‘Edmonton heeft één productietrein en Rotterdam krijgt er twee.’ Het is de bedoeling dat de installatie in Rotterdam jaarlijks 300.000 ton afval omzet in 220.000 ton (270 miljoen liter) groene methanol. Groene methanol kan in Europa, in tegenstelling tot Canada, wel gebruikt worden als brandstof, maar ook als grondstof voor de chemie. Het Rotterdams project heet dan ook W2C (waste-to-chemicals).

Mocht de W2C in Rotterdam ooit op volle toeren draaien, dan zou dat jaarlijks de 300.000 ton CO2 verhinderen die ontstaat bij het produceren van 220.000 conventionele methanol uit aardgas of steenkool. Of dit ook echt gaat gebeuren? Een woordvoerder van de joint-venture laat eind april 2020 weten dat de Final Investment Decision nog niet is genomen en dat men bezig is met het doornemen van het design. Daarnaast wil de joint-venture meer zekerheid over de regelgeving aangaande nieuwe, duurzame brandstoffen. Met andere woorden: is er straks wel een markt voor groene methanol?

Afvalstroom

Chornet blijft optimistisch. Hij zegt dat de lessen die Enerkem in Edmonton met vallen en opstaan heeft geleerd, van meet af aan in het ontwerp van de installatie in Rotterdam worden meegenomen. Eén van die lessen is dat W2C zelf de voorbewerking van de feedstock doet. In Edmonton is dit grotendeels in handen van de stad. In Rotterdam zal dit proces – Chornet spreekt over het polijsten van de feedstock – een onderdeel zijn van het W2C-project zelf. Dat betekent hogere kosten, maar ook meer controle over het drogen en versnipperen van het afval.

Volgens Chornet is het voor zijn bedrijf niet langer een probleem wanneer de feedstock, de mixture van organisch en niet-organisch afval, enorm varieert. ‘Uiteraard moeten we de operatie aanpassen aan het mengsel dat je aangeboden krijgt. Veel kennis die we in Edmonton hebben opgedaan heeft betrekking op de samenstelling van het afval. Daar hebben we inmiddels geleerd om van honderd procent biomassa over te schakelen op honderd procent plastic, en naar alle mogelijkheden daar tussen in.’

Chornet: ‘In Edmonton hebben we geleerd om van honderd procent biomassa over te schakelen op honderd procent plastic, en naar alle mogelijkheden daar tussen in.’

Toch lijken de problemen die er voor zorgen dat de installatie in Edmonton nog steeds niet op volle capaciteit draait vooral te maken hebben met de feed-stock. ‘Die afvalstroom komt in een enorme variëteit aan vormen en samenstellingen op je af, en het grootste probleem is dan ook hoe je daar een homogene, verwerkbare feedstock van maakt’, zegt Marco Castaldi, directeur van het Earth Engineering Center in New York. ‘Het thermische deel is een stuk eenvoudiger want daar is in de industrie al veel meer ervaring mee opgedaan.’ Dat klopt, het vergassen van steenkool heeft een geschiedenis van honderdtachtig jaar.

Waterstof

Heterogene feedstocks vormen een terugkerend hoofdpijndossier voor alle bedrijven die nieuwe technologieën ontwikkelen voor de productie van duurzame biobrandstoffen. Zo zijn alle commerciële initiatieven in Noord-Amerika en Europa om duurzame cellulose-ethanol te produceren uit landbouwafval stukgelopen op problemen met de pre-treatment. Project Liberty in Iowa, de joint-venture van het Amerikaanse POET en het Nederlandse DSM, zag zich na de opening in 2014 gedwongen de hele pre-treatment af te breken en opnieuw te ontwerpen. Uiteindelijk mocht ook dat niet baten. De installatie die ooit met veel fanfare door koning Willem Alexander werd geopend, staat sinds november 2019 in de mottenballen.

Een ander verschil in het design van de installatie in Edmonton en Rotterdam zit hem in het bijvoegen van waterstof, nodig om de juiste verhouding tussen waterstof en koolstof te krijgen. Chornet: ‘Je hebt een twee op één verhouding nodig tussen waterstof en koolstof om methanol te produceren. De installatie in Edmonton heeft een aparte stap waarbij koolmonoxide reageert met stoom om extra waterstof te produceren.’ In Rotterdam is deze stap niet nodig omdat de W2C-installatie groene waterstof kan gebruiken die door Air Liquide of Nouryon wordt geproduceerd.

Het wordt interessant om te zien of het W2C-project inderdaad succesvol zal zijn met het toepassen van de lessen die Enerkem in Edmonton heeft geleerd. Of groene methanol dan inderdaad een rol kan spelen in de Europese energietransitie zal afhangen van subsidies voor en de Europese regelgeving op dit gebied.

Groene methanol als brandstof

Methanol is volgens veel deskundigen bij uitstek geschikt als brandstof. In China rijden naar schatting al zo’n 500.000 taxi’s, bussen en vrachtwagens op methanol. Het gaat dan om ‘zwarte’methanol die gemaakt is van steenkool. De overschakeling naar de groene variant zou in China al heel wat emissies terugdraaien. Binnen het Europese innovatieproject LeanShips wordt gekeken naar de toepassing van methanol en groene methanol in de scheepvaart. Wärtsilä, maker van scheepsmotoren, heeft reeds een dual-fuel motor ontwikkeld waarbij één injector simultaan methanol en diesel inspuit. Het nadeel van methanol als brandstof is dat het een stuk lagere energiedichtheid heeft waardoor het meer opslagruimte vereist.

Met trots stellen we de vier finalisten van de Plant Manager of the Year verkiezing van dit jaar aan u voor: Lennard Luijt (NAM), Mirjam Verhoeff (DSM Resins and Functional Materials), Ann Geens (Ducor) en Harry Talen (Engie). Op deze pagina’s kunt u kennis maken met de finalisten en horen we waar ze zich sterk voor willen maken als zij de verkiezing winnen. De winnaar wordt op 3 september tijdens het congres Deltavisie bekend gemaakt.

Lennard Luijt

Production unit manager offshore Lennard Luijt is verantwoordelijk voor de gehele operatie van de NAM op de Nederlandse Noordzee. Hij wil zich inzetten om met meerdere partijen samen te werken aan de energietransitie en het enthousiasmeren van jonge mensen in de techniek.
Luijt voelt zich gevleid dat hij is genomineerd voor de Plant Manager of the Year verkiezing. Hij is vooral trots op het empowering leadership. ‘Dat betekent dat medewerkers en teams echt verantwoordelijk zijn voor hun eigen acties. Ik vind dat in ieder individu en team leiderschap zit. Als je echt goed naar medewerkers luistert en hoort wat ze nodig hebben, dan kan je het niveau van de organisatie constant verhogen. En het is bewezen dat mensen door empowering leadership blijer en gezonder naar hun werk gaan.’

Plant Manager of the Year 2020

(c) NAM

Lennard Luijt (NAM): ‘Ik vind dat in ieder individu en team leiderschap zit.’

Daarnaast ziet Luijt het terug in de businessperformance en de ontwikkeling van medewerkers. ‘Ik zie veel meer mensen stappen maken of doorgroeien. Van operator naar hmi (hoofd mijnbouw installaties, red.) bijvoorbeeld en medewerkers die in hun huidige baan veel meer doorgroeien en effectiever worden. Daar krijg ik zoveel energie van.’

Talentpool

Als Luijt de verkiezing wint, wil hij zich voor twee zaken sterk maken. Hij wil dat energiebedrijven en de hele keten van energie zich meer samen in gaan zetten voor een CO2-neutrale wereld. ‘Ook al klinkt dit misschien raar, omdat ik in de olie en gas werk’, zegt Luijt. ‘Maar we moeten ervoor zorgen dat dit de komende generaties doorgaat. Wij als NAM kunnen de energietransitie niet alleen doen en dat geldt voor iedereen on- en offshore. Daarom moeten we veel actiever kijken hoe we met elkaar kunnen samenwerken.’

Belangrijk daarbij is dat er ook genoeg mensen zijn om oplossingen te bedenken om tot die CO2-neutrale wereld te komen. Luijt: ‘Daarom ben ik heel erg gefocust op het enthousiasmeren van jonge mensen in de techniek. De talentpool van technische mensen begint aardig op te drogen. Zeker nu met COVID-19 moeten we niet dezelfde fout maken als in het verleden. We moeten de jeugd de kans geven om zich te ontwikkelen in technische beroepen, zodat we kunnen bouwen aan een solide technische kennispoel in Nederland. Techniek is fun.’

Mirjam Verhoeff

Plantmanager Mirjam Verhoeff van DSM Resins and Functional Materials vindt het een eer om genomineerd te zijn voor de verkiezing. Hoewel ze liever zou willen dat het de Plant of the Year verkiezing zou heten. ‘De afgelopen drie jaar hebben we met het team heel veel gedaan en deze nominatie voelt dan ook als erkenning voor het hele team.’
DSM Resins and Functional Materials in Hoek van Holland maakt uv-uithardende harsen die worden gebruikt als coating voor glasvezel en als 3D-printmateriaal. Dat laatste produceerde het bedrijf tot drie jaar geleden op een andere locatie. ‘Doordat het nieuwe product hierheen kwam en de productievolumes van de bestaande productlijn hard stegen, zijn wij enorm gegroeid’, legt
Verhoeff uit. ‘Tot drie jaar terug hadden we 35 man in dienst in de fabriek, nu zijn dat er 100.’

Pareltjes

Verhoeff is trots dat het met een verbeterprogramma is gelukt om 55 verbeteringen door te voeren in acht maanden tijd. Medewerkers kregen een coach die hielp bij de verbeteringen, maar iedereen mocht zelf invullen wat ze gingen verbeteren. ‘Hierdoor konden medewerkers aan verbeteringen werken waar ze zelf elke dag profijt van hebben. En daar zitten echt pareltjes tussen. Zo is een groot kwaliteitsprobleem opgelost door iemand van het lab. Dat is fantastisch.’

Plant Manager of the Year 2020

(c) Dagmar Aarts

Mirjam Verhoeff (DSM): ‘We doen al veel met digitalisering, maar hoe haal je daar nou het maximale uit?’

Het andere waar de plantmanager echt trots op is, is dat de site kort geleden de SHE improvement award van DSM heeft gewonnen. Een award op het gebied van veiligheid, gezondheid en milieu. ‘Dat was echt een hart onder de riem. We hebben de afgelopen jaren heel hard gewerkt aan alle systemen en processen, maar ook tijd gestoken in de leiderschapsstijl van alle leidinggevenden. We hebben grote stappen gemaakt en binnen DSM wordt dat nu ook erkend doordat een aantal door de site ontwikkelde best practices nu breed door DSM worden gebruikt, bijvoorbeeld op het gebied van heftruckveiligheid.’

Digitaal

Als Verhoeff de verkiezing wint, wil ze zich graag inzetten om meer samen te werken aan het verbeteren van het gebruik van data en digitale oplossingen in de chemische industrie. ‘Iedereen is er wel mee bezig, maar vindt het voor zichzelf uit. Terwijl we het allemaal nodig hebben om te blijven verbeteren. We doen al veel, maar hoe haal je daar nou het maximale uit? Ik heb rondgevraagd, maar niemand kan mij een bedrijf in onze sector aanwijzen dat een echte koploper is op dit gebied. Door te delen wat werkt en wat niet, kunnen we samen verder komen.’

Ann Geens

Bij chemiebedrijf Ducor in Rozenburg is de laatste jaren enorm veel veranderd en daar is plantmanager Ann Geens trots op. Het bedrijf maakt nu niet meer één product per productielijn, maar schakelt elke dag om.
Geens moest even wennen dat ze is genomineerd voor de verkiezing, ze treedt liever niet zo op de voorgrond. Ze ziet zichzelf als een goede tegenpool van de technische medewerkers die bij Ducor werken. ‘Op een samenwerkende manier probeer ik verandering en vooruitgang te bewerkstelligen.’

Omschakelen

Die verandering was nodig. Het bedrijf is gespecialiseerd in de productie van polypropeen-, polyetheen- en polyolefineproducten voor veel uiteenlopende toepassingen. ‘Een aantal jaar geleden verkocht Ducor veel aan haar moederbedrijf en Belgische textielbedrijven. Zij begonnen ons meer en meer met onze rug tegen de muur te zetten en onze marges af te bijten. Toen zijn we omgeschakeld van massaproductie naar mixed specialties.’
Dat bracht enorm veel (cultuur)veranderingen met zich mee. Geens: ‘We hebben drie productielijnen. Eerst maakten wij op één productielijn één product per jaar. Nu maken wij op elke productielijn één product per dag. We schakelen constant om en beleveren veel kleinere klanten. Ik denk dat het mijn sterkte is om zo’n verandering voor elkaar te krijgen.’

Plant Manager of the Year 2020

(c) Ducor

Ann Geens (Ducor): ‘We moeten de bron aanpakken en de industrie wakker maken.’

Vervuiling aanpakken

Als ze de verkiezing wint, wil ze zich voor twee zaken inzetten. ‘Ik ben geen feministe, maar ben wel een vrouw in een mannenwereld. Er zijn nog niet genoeg vrouwen in onze sector. De sector chemie staat voor grote veranderingen en het is noodzakelijk om daar alle denk- en doe-kracht bij te betrekken. Vrouwelijke medewerkers voegen echt iets toe aan de sector, zowel op uitvoerend niveau als op management niveau. Onze creativiteit en slagkracht kan verschil maken.’ Daarnaast wil ze ervoor zorgen dat bedrijven zich samen gaan inzetten om vervuiling in de omgeving tegen te gaan. Vorig jaar nagelde de Plastic Soup Foundation Ducor openlijk aan de schandpaal. Plastic korrels van de fabriek in Rozenburg zwerven rond in nabijgelegen havens.

Het bedrijf steekt de hand in eigen boezem, maar kwam bij eigen onderzoek ook andere korrels tegen. ‘Die korrels moeten opgeruimd worden, maar we moeten vooral de bron aanpakken. Op ons eigen terrein hebben we dat gedaan door maatregelen te nemen om te zorgen dat de korrels niet meer in het milieu terechtkomen. Nu moet de gehele industrie wakker worden. Samenwerken is daarvoor noodzakelijk.’ Daarom stelt Geens voor om samen proactief naar oplossingen voor dit soort vervuiling te zoeken.

Harry Talen

Harry Talen is plantmanager van de vier gasgestookte elektriciteitscentrales van Engie in Nederland: Lelystad, Eemshaven, Bergum en Harculo. Hij ziet zichzelf als een schakel in het geheel die niet meer of minder belangrijk is dan alle andere schakels. De nominatie ziet hij dan ook als waardering voor het hele team.

Een team dat het de afgelopen jaren niet makkelijk had. De gasprijs was gewoonweg te hoog om te concurreren met bijvoorbeeld goedkope kolenstroom. Bovendien was de vraag afgenomen als gevolg van de crisis. Het tij is inmiddels gekeerd. Talen: ‘Ik ben er trots op dat het team, ondanks dat we niet wisten of we over een maand of een jaar nog een job hadden, er wel vol voor is blijven gaan. We zijn erin geslaagd die moeilijke periode te overleven. Nu kunnen we met diezelfde spirit doorstarten en groeien.’

Plant Manager of the Year 2020

(c) Wim Raaijen

Harry Talen (Engie): ‘Soms is het goed om een sense of urgency te voelen.’

Achteraf gezien was die moeilijke periode bijna een zegen volgens Talen. ‘Soms is het goed om een sense of urgency te voelen. We moesten echt veranderen. Die spirit kunnen we nu in de energietransitie gebruiken. We weten dat we moeten blijven vernieuwen. Vandaag, morgen of overmorgen komt er weer een crisis en daar moeten we op voorbereid zijn. We kunnen nu niet achterover leunen.’

Jeugd enthousiasmeren

Als hij de verkiezing wint, wil Talen zich inzetten om de jeugd enthousiast te maken voor techniek door meer verbinding te zoeken met opleidingen en scholen. ‘We zijn veel minder aaibaar dan andere beroepen en je kunt niet zomaar een plant binnenlopen om te kijken wat iedereen doet. Ook denk ik dat de beeldvorming is dat de industrie een grote rokende schoorsteen is met zwaar, vies werk voor voornamelijk mannen. Terwijl wij zoveel verschillende mensen en kennis nodig hebben.’

De nieuwe generatie is ook nodig om te helpen bij de energietransitie volgens Talen. ‘Als mensen echt het verschil willen maken voor de toekomst, dan moeten ze in onze sector gaan werken. Daarin kunnen ze een bijdrage leveren aan de energietransitie en verduurzaming. Ik zou de industrie en het onderwijs nauwer willen verbinden, zodat de scholieren die straks een keuze moeten maken een richting kiezen waardoor ze ons kunnen komen ondersteunen.’

Verkiezing

De verkiezing van de Plant Manager of the Year wordt jaarlijks georganiseerd en is een initiatief van het Petrochem Platform in samenwerking met de VNCI, Votob, Deltalinqs, Nogepa, het Havenbedrijf Rotterdam en het kennisplatform Het Nieuwe Produceren. De verkiezing draagt bij aan een positief imago van de Nederlandse industrie door de inspanning en prestaties van plantmanagers te benoemen en te waarderen. De focus ligt hierbij op veiligheid, gezondheid, milieu, productiviteit en duurzaamheid.De winnaar wordt bekendgemaakt tijdens het congres Deltavisie op 3 september. Meer informatie over de invulling van dit event vindt u op www.petrochem.nl

In deze laatste editie van Petrochem voor de zomer stellen we met trots de vier finalisten van de Plant Manager of the Year verkiezing van dit jaar aan u voor: Lennard Luijt (NAM), Mirjam Verhoeff (DSM Resins and Functional Materials), Ann Geens (Ducor) en Harry Talen (Engie). De winnaar wordt op 3 september tijdens het congres Deltavisie 2020 bekend gemaakt.

En verder:

Op het moment staat gezondheid op de eerste plek. Niet meer dan terecht, vinden Maria van der Heijden en Elsbeth Roelofs van MVO Nederland. ‘We moeten wat er nu gebeurt ook niet te snel framen als een duurzaamheidscrisis.’ Maar nu we langzaam de blik weer naar voren richten, pleiten ze wel voor meer feminien leiderschap en een realistische waardebepaling van – bijvoorbeeld chemische – producten.

Enerkem brengt een nieuwe technologie naar Rotterdam om afval dat niet kan worden gerecycled via vergassing om te zetten naar methanol. Het is Enerkem echter in Canada na acht jaar nog niet gelukt om zo’n installatie op volle capaciteit te laten draaien.

Nedmag had net zijn productiemiddelen uit bedrijf gehaald voor zijn tweejaarlijkse onderhoudsstop toen de coronacrisis zich aandiende. CEO Bert Jan Bruning moest snel beslissen of hij de stop zou afbreken of met de nodige voorzorgsmaatregelen laten doorgaan. Inmiddels is de stop met een kleine budgetoverschrijding, maar wel binnen de gestelde tijd, succesvol afgerond.

Thema: Plantmanagement

Nu de finalisten van de Plant Manager of the Year verkiezing 2020 bekend zijn, waren wij benieuwd hoe het met oud-winnaars van deze verkiezing is. We spraken met een aantal die de afgelopen jaren de trofee mee naar huis mochten nemen.

 

Petrochem 4 verschijnt 26 mei maar is de komende maanden online te lezen!

Op het moment dat Nedmag zijn ovens uitschakelde voor de tweejaarlijkse turnaround, diende de coronacrisis zich aan. De producent van magnesiumzout besloot toch door te gaan met de werkzaamheden. Een aantal dagen later dan gepland en zo goed als binnen budget rondde men de werkzaamheden veilig af.

Op het moment dat de overheid de maatregelen aankondigde om de uitbraak van het covid-19 virus in te dammen, was Nedmag bezig met het uit bedrijf nemen van zijn assets. CEO Bert Jan Bruning: ‘Onze ovens werken normaal gesproken op een temperatuur van 2200 graden Celsius. Die moeten heel langzaam afkoelen voordat we er überhaupt bij kunnen. Zo’n proces kun je niet even afbreken. En dus kozen we er voor om dan maar door te gaan, maar wel met in achtneming van de RIVM-richtlijnen.

Dat is nog niet zo eenvoudig omdat we normaal gesproken zo’n honderd man op de site hebben rondlopen, terwijl dit ongeveer vervijfvoudigt met een stop. We moesten dan ook heel snel keten laten aanrukken om te voorzien in de nodige aparte kleedruimtes, wasruimtes, kantines en zo voorts. Bovendien moesten we de nodige persoonlijke beschermingsmiddelen inkopen om ook werkzaamheden waarbij je weinig afstand kon houden, toch veilig te laten verlopen.’

Keuzes

Bruning kan inmiddels terugkijken op een goed verlopen stop, zeker gezien de omstandigheden. Het vergde wel heel wat creativiteit van zowel het management als het personeel. ‘We hebben vanaf het begin het personeel betrokken bij de planvorming’, zegt Bruning. ‘Daarbij hebben we de tijdsplanning min of meer losgelaten. Als we de klus maar veilig konden afronden. We hebben wel duidelijke keuzes gemaakt tussen noodzakelijke en wettelijk verplichte werkzaamheden en vervangingsinvesteringen die we ook nog wel even konden uitstellen.

Uiteraard kijk je dan goed wie echt op de site aanwezig moet zijn en wie eventueel thuis kan werken. We hebben bijvoorbeeld software engineers die hun werk net zo goed vanaf hun bureau kunnen uitvoeren. We zorgden er wel voor dat alleen het noodzakelijke kader zoveel mogelijk op de site aanwezig waren. Een dergelijk project in deze omstandigheden kan je nu eenmaal niet vanaf je bureau aansturen.’

Creativiteit

Bruning: Eerlijk gezegd, zagen we juist een energie vanuit de werknemers ontstaan die we alleen maar in banen hoefden te leiden. Iedereen wist dat we met een unieke situatie te maken hadden en kwam met eigen ideeën voor hulpmiddelen om ervoor te zorgen dat ze klussen konden klaren zonder met elkaar in contact te komen. Zo is er een aparte kraanloop gemaakt om assets eenvoudig uit te kunnen bouwen. Een aantal mensen stelde al snel voor om pompen niet plekke uit elkaar te halen, maar ze naar een aparte werkplaats te vervoeren.’

Lockdown

Ook organisatorisch moesten Nedmag nadenken hoe het bedrijf met risico’s zou omgaan. ‘We spraken af dat als iemand niet honderd procent fit was, hij of zij thuis bleef’, zegt Bruning. ‘Waar nodig koppelden we die personen aan collega’s in het veld zodat ze op de achtergrond hun steentje konden bijdragen. Uiteraard moesten we ook de toeleveranciers en hun monteurs betrekken bij de plannen. We hebben ze vrijgelaten in hun keuze of ze wilden doorgaan. Maar als ze doorgingen moesten ze uiteraard wel de nodige maatregelen nemen. Natuurlijk was het soms best spannend. Alle landen zijn in lockdown en we hadden Deense en Duitse servicebedrijven. Dan is het best lastig als je onderdelen of kennis uit die landen nodig hebt.’

Lessen

Bruning kijkt terug op een geslaagde turnaround: ‘Hoewel we dus niet alles hebben uitgevoerd wat we oorspronkelijk van plan waren, doorstonden we in ieder geval een veilige stop. Uiteindelijk waren we een paar dagen later dan gepland klaar. Het mooie is dat we in de toekomst sommige werkzaamheden sneller kunnen uitvoeren omdat we nu goed moesten nadenken hoe we dingen slimmer konden aanpakken. De hulpmiddelen die we nu ontwikkelden, kunnen we later weer inzetten. We hebben binnenkort nog een stop in de planning staan. Dus we zullen de geleerde lessen zeker meenemen.’