Natuurlijk is aandacht voor techniek essentieel in de industrie. Maar verschil maak je pas op het menselijke vlak, stelt Plant Manager of the Year 2018 Niels Smits. ‘In de VS zijn al een paar krakers afgebroken die later zijn gebouwd dan de fabrieken in Terneuzen. Dat zegt toch genoeg.’ De techniek is immers niet wezenlijk anders.

De laatste tien jaar zijn voor de chemische industrie bijzonder roerig geweest. Ook bij Dow Terneuzen zijn ze door het dal gegaan en zitten ze sinds enkele jaren weer in de lift. De kersverse Plant Manager of the Year Niels Smits kent dat van zeer dichtbij. Als production leader LHC Area is hij verantwoordelijk voor de drie etheenkrakers, drie aromatenfabrieken en twee butadieenfabrieken van Dow in Terneuzen.

Natuurlijk waren de jaren van overcapaciteit in de markt heel uitdagend. Overleven was van 2008 tot 2014 het allerbelangrijkst, stelt Smits. ‘En dat is gelukt.’ Maar toen vanaf 2014 de vraag enorm toenam, ontstonden andere uitdagingen. Er werd weer gevraagd om op vollast te gaan draaien. ‘Dan gaat alles toch even piepen en kraken. Stel je voor dat je in de Formule 1 jarenlang vooral gewend ben om alle rondjes uit te rijden, maar ineens wordt van je verwacht dat je de snelste rondjes gaat maken. Dan is dat een hele omschakeling. Het eerste dat in je opkomt, is dan dat je een snellere motor moet hebben. In een krakerfornuis is dat de coil. Dus de primaire reflex was dat alle fornuizen zo snel mogelijk een nieuwe coil moesten krijgen.’

Maar dat gebeurde niet. Smits: ‘Alleen al omdat dat niet mogelijk is. Je kunt niet tegelijkertijd alle coils vervangen. Dat kost tijd. Bovendien is het natuurlijk niet slim om op het moment dat de marktvraag groeit, met een groot deel van je installaties plat te gaan.’

Bovendien vindt Smits dat niet alleen de initiële reflex moet worden gevolgd. ‘Zijn er ook andere opties? Misschien kunnen wijzigingen in de process control de capaciteit verhogen, of wellicht moeten we de mensen trainen om nog slimmer met de installaties om te gaan.’

Smits wil zijn hele team stimuleren om met oplossingen te komen. Juist ook om het gevoel van eigenaarschap te versterken. ‘Het levert een waslijst van ideeën op, waarvan verschillende heel bruikbaar en inpasbaar zijn.’

Stap voorwaarts

Met zijn menselijke aanpak past Niels Smits perfect in het rijtje van eerdere Plant Managers of the Year. Denk bijvoorbeeld aan Jeroen van Woerden die indertijd met zijn team wist te voorkomen dat het hoofdkantoor van Kemira de Rotterdamse installaties zou verkopen. Hij vroeg zijn team met ideeën te komen ter verbetering van de installaties. Daarvan werden ook veel uitgevoerd.

Of denk aan Ronald Hoenen van DSM met zijn pleidooi voor dienend leiderschap. Dat een manager daarvoor soms wel op zijn handen moet gaan zitten. Niels Smits herkent dat juist het management daar als eerste ruimte voor moet geven. Of zoals hij het eerder in Petrochem verwoordde: ‘Ik vind het belangrijk om medewerkers ruimte en richting te bieden, zodat ze zich persoonlijk kunnen ontwikkelen. Daarom behandel ik iedereen met respect, bied duidelijkheid, geef grenzen aan. Als mensen de ruimte krijgen om te mogen doen wat ze kunnen, binnen een kader van spelregels, geeft dat ze energie. En natuurlijk zijn er weleens momenten dat het moeilijk wordt of dat het misgaat. Juist dan moet er steun zijn, en dat ontbreekt er nog weleens aan. Want dat eerste stuk, ruimte bieden, is gemakkelijk, maar hoe reageer je als het misloopt?’

Volgens Smits betekent goed leiderschap soms ook dat een leider wel zelf de knopen doorhakt. ‘Het is heel situatie-
bepaald.’ De kunst is dan wel om een verandering niet van bovenaf op te leggen. ‘Een poosje geleden had ik een grote stap voorwaarts in gedachten. Het belangrijkste voor mij was om ook anderen in te laten zien dat het een belangrijke verbetering was. Het duurde een jaar voordat het in het team ging leven.’ Vanaf dat moment kan het dan snel gaan.

Mensenwerk

Wat alle winnaar en finalisten van de Plant Managers of the Year verbindt zijn hun – vaak uitstekende – sociale vaardigheden. Daardoor halen ze meer uit hun team. Zo ook Niels Smits. Of zoals de jury van de 2018-verkiezing het verwoordde: ‘Hij is sterk gericht op verbeteren, zowel van de plant als van zijn mensen, zoals duurzame inzetbaarheid. Hij heeft de cultuur veranderd van behoudend naar open voor verandering, waarbij de bijdrage van de medewerkers sterk is gegroeid. Niels heeft de Terneuzen-site een spiegel voorgehouden en hen laten zien dat verbeteren noodzakelijk en mogelijk was. Hierna heeft hij de organisatie naar verbeteringen geleid. Kortom, Niels is de katalysator van de verandering. Hij heeft de fabriek nieuw leven ingeblazen.’

Zijn manier van denken past goed bij de Nederlandse cultuur. De industrie is hier al veel meer gewend om bestaande installaties te optimaliseren. Dat is anders dan bijvoorbeeld in de VS. Voordat hij naar Dow in Terneuzen kwam, is Smits een paar jaar plantmanager geweest van een Dow-kraker in Texas, de LHC7. ‘Hier in Terneuzen staan de LHC 1, 2 en 3. In de VS zijn al een paar krakers afgebroken die later zijn gebouwd dan de fabrieken in Terneuzen. Dat zegt toch genoeg. Helemaal als je weet dat de oudere krakers in Terneuzen zich nog steeds internationaal kunnen meten met vergelijkbare installaties.’ Dat bereik je volgens Smits niet als je je alleen focust op techniek. Dat is mensenwerk.

Honkbal

Juist door de grote culturele uitdagingen in de VS heeft Smits die periode als heel bijzonder ervaren. Toen hij daar aankwam, werd hij meteen geconfronteerd met de grote verschillen tussen groepen mensen. Zo was er een grote afstand tussen het management en het technische personeel. Van de operators, onderhoudsmonteurs en ander technisch personeel is iedereen lid van de vakbond.

Smits: ‘Dat zijn hardcore vakbonden, met veel invloed. Toen ik met mensen ging praten en bijvoorbeeld vroeg naar hun familie en meer persoonlijke zaken, vonden ze dat in het begin heel oncomfortabel. Dat veranderde toen ze doorkregen dat ik het ook meende. Als je aan gezamenlijke doelen wilt werken, moet je eerst aan het onderlinge vertrouwen werken. Dat is een kwestie van een lange adem. En als het even wat moeizaam loopt, wordt heel gauw teruggegrepen naar oude patronen. Karakteristiek voorbeeld is misschien wel dat er een slot op de keuken zat. Daar mochten alleen leden van de vakbond komen. Ik heb dat ter discussie gesteld. Eten is voor Texanen heel belangrijk. Dat is ook het moment dat je barrières kunt doorbreken. Het slot is ervan afgegaan. Dan raak je in gesprek over bijvoorbeeld honkbal. Een sport waarvoor ze daar leven. Toen ik voorstelde om ook een keer mee te doen, geloofden ze me eerst niet. Maar het gebeurde wel en samen sporten verbroedert enorm. Dat is echt belangrijk geweest voor de relaties binnen de fabriek.’

Opgeruimd

Toen Smits in 2011 in Texas begon, was de LHC7 de slechtst presterende kraker binnen Dow wereldwijd. Een jaar later was het juist de meest betrouwbare. Smits: ‘Daarbij was de menselijk aanpak doorslaggevend. Technisch verschillen de krakers binnen Dow niet wezenlijk. Dat is dus anders dan in de Formule 1 waar het verschil in auto’s bepalend kan zijn. In de chemie gaat het dus echt om de bestuurders.’

Toen hij in het begin in Texas door de fabriek liep, schrok hij van de enorme bende. ‘In Nederland zou ik meteen zeggen dat ze thuis er toch ook niet zo’n chaos van maken. Maar gelukkig nam een naaste collega me even mee voor een ritje door een paar wijken. “Hoe vind je dat huis er uitzien?” Een zootje, antwoordde ik. “Daar woont een procesoperator.” Bij een huis met een nog grotere chaos, woonde een proces-engineer.’

tekst gaat verder onder de afbeelding

Niels Smits: ‘Als je je alleen maar op de verantwoordelijkheid van anderen richt, raak je veel te snel gefrustreerd.’

De boodschap was duidelijk. ‘Ik moest dat anders aanpakken. Ik ben begonnen met gesprekken over eigenaarschap en samen rondes door de fabriek lopen op vrijdagochtend. Dat wierp zijn vruchten af. Op een gegeven ogenblik belde een medewerker zelfs op of hij een enkele leidingen, die al geruime tijd uit gebruik waren, mocht verwijderen. In het weekend had hij daar nog wel even tijd voor. Toen ik maandag bij de fabriek kwam, was alles opgeruimd. Mensen merkten dat ze werden beloond met een opgeruimde site, waar ze trots op konden zijn.’

Inclusiviteit

In Texas kon Smits grotere culturele slagen maken dan in Terneuzen Het gevoel van eigenaarschap is volgens hem hier al veel verder ontwikkeld. Toch ziet hij ook in Nederland nog wel verbeterpunten. ‘Hier bestaat nog steeds de cultuur dat onze vingers gemakkelijk naar de ander gaan. Als iets niet goed gaat of moet verbeteren, vinden we in tachtig procent van de gevallen dat de ander daarvoor verantwoordelijk is. Het is echter veel beter om je energie te richten op waar jezelf invloed op hebt. Als je je alleen maar op de verantwoordelijkheid van anderen richt, raak je veel te gauw gefrustreerd.’

Hij wil vooral een lans breken voor inclusiviteit. Door juist gebruik te maken van de verschillen van mensen, in plaats van er te veel de nadruk op te leggen of zelfs mensen uit te sluiten, kun je veel bereiken. ‘Ik heb dat altijd wel gehad. Zelf heb ik op een redelijk niveau gevoetbald, in de hoofklasse bij de amateurs. In de kantine en de kleedkamer stond ik tussen de metselaars en schilders. Een geweldige tijd. Samen gingen we ervoor. En neem nu Real Madrid. Lange tijd kochten ze alleen maar alle sterren bij elkaar. Pas toen ze oog kregen voor diversiteit in een team en ook bijvoorbeeld minder technisch begaafde verdedigers aantrokken, gingen ze alles winnen.’ ■

De innovatiekracht van de provincie Zuid-Holland is afgelopen jaren sterk verbeterd. In 2014 deed Zuid-Holland het nog het slechts van alle provincies. In drie jaar tijd steeg het naar de tweede plaats, achter Noord-Brabant. De oprichting van een eigen regionaal ontwikkelingsmaatschappij InnovationQuarter, heeft daar ongetwijfeld aan bijgedragen. Tijd voor een volgende uitdaging: het uitvoeren van de ambitieuze Roadmap Next Economy.

‘Er werd altijd gedacht dat Zuid-Holland, met de Rotterdamse haven als economische motor, weinig aandacht nodig had. De regio zou het zelf wel zou opknappen. Maar dat bleek echt een misvatting’, stelt directeur van InnovationQuarter Rinke Zonneveld. ‘Een paar jaar geleden bleek de provincie zelfs onderaan te staan als het gaat om innovatiekracht.’ Dat was toch wel even schrikken. Te meer omdat innovatiekracht een belangrijke katalysator is voor economische groei. Hoog tijd om de economische ontwikkeling in Zuid-Holland een nieuwe impuls te geven. In het verleden werden regionale ontwikkelingsmaatschappijen (ROM’s) opgericht om de economische achterstand van de regio’s weg te werken. Met name de drie noordelijke provincies (NOM) en Limburg (LIOF) hadden daar veel behoefte aan. Ook voor de oostelijke provincies (OostNL) en Noord-Brabant (BOM) zijn ontwikkelingsmaatschappijen opgericht.

Inmiddels is het achterliggende doel verschoven naar het versterken van de economie van regio’s in het algemeen. Alleen voor de NOM is op dit moment het wegwerken van de economische achterstand nog een aanvullende reden. De noordelijke provincies blijven immers redelijk onderin hangen.

Meest actieve investeerder

In 2014 bleek er ook het nodige in Zuid-Holland voor verbetering vatbaar. Het ING Economisch Bureau maakte in dat jaar een ranking die niet goed uitpakte. De provincie kwam op het gebied van innovatie als laatste uit de bus. Deze notering was mede aanleiding om samen met het ministerie van Economische Zaken, de grote Zuid-Hollandse gemeenten en kennisinstellingen de regionale ontwikkelingsmaatschappij InnovationQuarter op te richten. En dat bleek een gouden greep. InnovationQuarter beschikt inmiddels over drie grote investeringsfondsen (in totaal 137 miljoen euro) en was in 2017 de meest actieve investeerder van Nederland.

Daarnaast is de Zuid-Hollandse ontwikkelingsmaatschappij verantwoordelijk voor het aantrekken van buitenlandse bedrijven naar de regio en voor het aanjagen van complexe samenwerkingsverbanden en innovatieprojecten met bedrijven. Volgens gedeputeerde Adri Bom-Lemstra (Economische zaken) hebben de inspanningen van InnovationQuarter het innovatieve klimaat in Zuid-Holland ‘evident versterkt’, zoals ook weer blijkt uit het jongste IQ-jaarverslag. Ook slagen overheden, bedrijfsleven en universiteiten in Zuid-Holland er steeds beter in om samen te werken via nieuwe verbanden, programma’s en agenda’s.

Dertig procent

In 2017 wilde de provincie Zuid-Holland daarom weleens weten hoe ze er op dat moment voorstond. Ook de cijfers tonen een indrukwekkende inhaalactie aan. De hekkensluiter van 2014 staat nu na Noord-Brabant op de tweede plaats. Het ING Economisch Bureau heeft het onderzoek gevalideerd en bevestigt de resultaten.

Dankzij flinke investeringen in innovatie, een bovengemiddelde bedrijvendynamiek en stijgende arbeidsproductiviteit heeft Zuid-Holland haar innovatiekracht enorm verbeterd. Bedrijvendynamiek is het aantal oprichtingen en opheffingen van bedrijven ten aanzien van het totaal aantal bedrijven. Dit getal is geïndexeerd naar de provincies (gemiddelde score van 100).
Een belangrijke verklaring hiervoor zijn de toegenomen investeringen op het gebied van innovatie in Zuid-Holland. Dat was over een periode van twee jaar bijna twee miljard euro, waarvan 750 miljoen is opgebracht door de publieke sector (overheden en kennisinstellingen). Ook het aandeel investeringen uit het buitenland neemt toe: ruim dertig procent van de buitenlandse bedrijven die zich in 2017 in Nederland vestigden, koos voor Zuid-Holland. Dat was twintig procent in 2014.

Breder

Dat het goed gaat met InnovationQuarter blijkt ook uit het vertrouwen dat de ontwikkelingsmaatschappij krijgt van de metropoolregio Rotterdam-Den Haag. Zo bleek begin van het jaar dat InnovationQuarter de regie krijgt over Roadmap Next Economy. Dit plan is in november 2016 in opdracht van de regio Rotterdam-Den Haag gepubliceerd. Het kwam tot stand onder leiding van de internationale expert Jeremy Rifkin. Met de uitvoering van het plan wil de regio vooroplopen bij de transformatie naar een nieuwe economie, met een aantrekkelijk klimaat voor talenten, ondernemers en investeerders. De visie is inmiddels erkend door de EU en betiteld als ‘best practice’ in Europa. Roadmap Next Economy heeft vijf transitiepaden: Smart Digital Delta, Smart Energy Delta, Circular Economy, Next Education en Next Society.

Deze paden geven meteen aan dat de aanpak heel breed is. Rinke Zonneveld: ‘Natuurlijk is zijn het Rotterdamse havengebied en de industrie heel belangrijk binnen het plan. Het gaat echter allemaal nog veel breder dan dat. De hele samenleving wordt erbij betrokken. Ook andere sectoren. Vergeet niet dat bijvoorbeeld de kastuinbouw bijzonder groot is in de regio en veel innovatie kan aantrekken.’

Om het potentieel van het nieuwe elektriciteitsaanbod te benutten, bundelde de Technische Universiteit Delft de activiteiten in het e-Refinery programma. Programmamaker Paulien Herder en programmadirecteur Bernard Dam zetten zich in om de terrawatt windcapaciteit die tot 2050 beschikbaar komt, in te zetten om de chemische industrie te verduurzamen. Elektrochemie speelt daarin een belangrijke rol.

De transitie naar duurzame energie kan niet alleen worden gedragen door de energiesector. De uitgesproken ambitie van de ondertekenaars van het Energieakkoord om in 2050 CO2-neutraal of zelfs CO2-negatief te produceren, is daarvoor te verstrekkend. Om echt van onze fossiele verslaving af te komen, moet het hele energie- en industriële systeem om en dat betekent dat ook de gebruikers zich zullen moeten aanpassen. Grofweg zijn die in te delen in gebouwde omgeving, transport en de industrie. Die laatste partij kan bovendien een belangrijke rol spelen in de balancering van het volatiele energieaanbod door zijn vraag te flexibiliseren. Dit is met name nodig naarmate het aandeel windenergie toeneemt, omdat wind nu eenmaal grillig is.

Het aandeel hernieuwbare energie in Nederland is met 6,6 procent nog niet heel hoog. Sterker nog: Nederland is op dit vlak het slecht presterende kindje van Europa. Het grootste deel van deze hernieuwbare bronnen komt momenteel op het conto van biomassa, wat onder meer wordt meegestookt in kolencentrales. Het tij lijkt echter gekeerd nu de eerste subsidieloze offshore-windparken zijn aanbesteed. Dankzij de socialisering van de offshore elektriciteitstransportnetten, toewijzing van offshore locaties en vereenvoudiging van het vergunningenbeleid, lijkt het aandeel wind de komende jaren snel te kunnen groeien. Reden voor de TU Delft om te onderzoeken hoe de Nederlandse chemische industrie kan profiteren van de één terrawatt windcapaciteit die tot 2050 wordt gerealiseerd.

Opslag

Om het potentieel van het nieuwe elektriciteitsaanbod te benutten, bundelde de Technische Universiteit Delft de activiteiten in het e-Refinery programma. Onderzoekers van technische natuurwetenschappen, werktuigbouwkunde, materiaalkunde, elektrotechniek, systeemkunde en bestuur en beleid, buigen zich over vraagstukken op het snijpunt van energie en chemie. Programmamaker van het e-Refinery programma Paulien Herder is hoogleraar complexe energiesystemen en afdelingsvoorzitter van Engineering Systems and Services. ‘Met de transitie naar een koolstofloos energiesysteem, introduceren we extra uitdagingen in het toch al complexe energiesysteem’, zegt Herder. ‘Fossiele koolwaterstoffen hebben nu eenmaal het voordeel dat ze een hoge energiedichtheid hebben en ook nog eens eenvoudig zijn op te slaan. De grootste beperking van elektriciteit is de opslag ervan. Tot nog toe kan dat op grotere schaal alleen met materialen als lithium of andere zware, dure en inefficiënte opslagmedia. Diezelfde elektronen kunnen echter ook worden ingezet in elektrochemische processen om er, in combinatie met bijvoorbeeld CO2, grondstoffen voor de chemische industrie van te maken. Maar ook conversie naar waterstof is een optie.’

Een goed voorbeeld waar technologie de transitie kan ondersteunen, is de door collega Fokko Mulder in Delft ontwikkelde Battolyser. Deze nikkelijzer batterij slaat eerst stroom op en produceert waterstof zodra de elektrische opslaggrens is bereikt. Daarmee kan hij zowel stroompieken en -dalen afvlakken voor de korte termijn, als backup-capaciteit leveren op de wat langere termijn.

Elektrochemie

Energieconversie en -opslag is het specialisme van Bernard Dam, wetenschappelijk directeur van het e-Refinery programma. Hij beweegt zich op het snijvlak tussen chemie en materiaalkunde. Dam: ‘Het probleem met batterijen is dat ze een fysieke grens kennen. Je kunt een lithium-ion batterij in twee uur opladen, maar dan is hij vol en moet hij eerst weer worden ontladen. Je gebruikt dus kostbare materialen voor een beperkte opslag. Als je datzelfde materiaal gebruikt om bijvoorbeeld water te splitsen in waterstof en zuurstof, kan je daar in theorie eeuwig mee doorgaan. In de toekomst worden de voor energieopslag benodigde materialen alleen maar schaarser en dus is het verstandig naar alternatieve routes te zoeken die opslag en transport vereenvoudigen en goedkoper maken.’

tekst gaat verder onder de afbeelding
elektrochemie

(c) Zero Emission Resource Organisation

Mierenzuur

Nu zijn er in de Nederlandse industrie niet veel elektrochemische processen te vinden. De eerder genoemde productie van waterstof is er één en ook de chloorproductie van onder andere AkzoNobel gaat via een elektrolyse proces. Dam: ‘Als we meer elektriciteit in de chemische sector willen inzetten, kunnen we meerdere wegen bewandelen. De eerste is om bestaande processen te verbeteren of aan te passen aan alternatieve routes. Neem het Haber-Bosch proces voor de productie van ammoniak. Dat proces stamt al uit 1910 en gebruikt hoge druk en hoge temperatuur om ammoniak te maken uit stikstof en waterstof. Nu gebruikt men nog aardgas als basis voor de waterstofproductie, waarbij ook CO2 vrijkomt. Wellicht kunnen we de reactor zo modelleren dat het beter kan omgaan met fluctuaties in het aanbod van reactanten, zodat we ook waterstof uit elektrolyse kunnen inzetten.’

En als CO2-reductie het uitgangspunt is, is het vastleggen van het broeikasgas in chemische producten ook een waardevolle optie. Het elektrochemisch kraken van kooldioxide voor de productie van koolmonoxide maakt de weg vrij voor carbon capture and usage. In combinatie met waterstof kan die koolmonoxide weer de basis vormen voor ethanol of bijvoorbeeld mierenzuur, een belangrijke uitgangsstof voor de chemische industrie.

Materiaalkeuzes

‘De uitdaging is dat we eigenlijk maar heel weinig weten van de elektrochemische processen die koolwaterstoffen produceren. De ervaring die de industrie heeft met elektrochemie is fenomenologisch van aard waardoor het moeilijk is voorspellingen te doen over andere conversieprocessen. Om daar uitspraken over te kunnen doen, zal je deze processen op atomair niveau moeten bestuderen. Dat is een gigantische uitdaging omdat er veel moleculen bij betrokken zijn. We hebben nu promovendi die theoretisch proberen te verklaren wat zich op atomair niveau afspeelt. Het begrijpen van die fysische verschijnselen is nog maar het begin van elektrochemie.’

Uiteindelijk wil je die processen de juiste richting in kunnen sturen, meent Dam. ‘Bovendien moeten we rekening houden met de transportfenomenen die optreden bij combinaties van chemische componenten en elektrische ladingen. De wisselwerking tussen massa, lading en warmtetransport werpt beperkingen op in het ontwerp en materiaalkeuzes. We zullen die eerst moeten begrijpen voor we nieuwe elektrochemische reactoren kunnen bouwen.’

Inconvenient truth

Hoewel de belofte van elektrochemie groot is, is Dam redelijk terughoudend in het doen van voorspellingen. ‘Dit soort onderzoek zal hoogstwaarschijnlijk niet binnen twaalf jaar tot kant-en-klare-oplossingen voor de procesindustrie leiden. We richten ons dan ook eerder op de industrie van 2050 dan op 2030. Er zijn geen snelle oplossingen. Wat dat aangaat heeft Al Gore een sterke titel gekozen voor zijn film over de problemen die ontstaan rondom de uitstoot van kooldioxide. De ‘inconvenient truth’ is dat er geen kant-en-klare-oplossingen zijn, dat we veel geld moeten investeren in de transitie van zowel de energiesector als de industrie en dat er hoogstwaarschijnlijk ook desinvesteringen zullen zijn, omdat de inzichten gaandeweg zullen veranderen. De VNCI rekende onlangs uit dat het twee keer dertig miljard euro zou kosten om de CO2-reductiedoelstellingen in respectievelijk 2030 en 2050 te halen. Dat het duur is, wil niet zeggen dat we er niet aan moeten beginnen, de alternatieven zijn namelijk een stuk vervelender.’

Hoe Dam die toekomstige schone industrie voor zich ziet, is nog niet helemaal duidelijk. Hij vindt het in ieder geval een taak van de wetenschap om vele oplossingsrichtingen te verkennen en onderzoeken. ‘De afgelopen jaren hebben chemiewetenschappers veel tijd besteed aan het optimaliseren van bestaande processen. Daardoor zijn we het van scratch bedenken van processen in de loop der jaren verleerd. Ook de industrie leunt op processen die jaren geleden zijn bedacht en kan maar moeilijk overstappen op fundamenteel andere productiemethoden. De chemical engineering moet zich heruitvinden om elektrochemie een plaats in de opleiding te geven. Voor een vak als proces systems control breken eveneens interessante tijden aan.’

Fysische grens

De chemische industrie heeft de afgelopen jaren al stappen gezet op het gebied van procesintensificatie en -optimalisatie. En Herder benadrukt dat daarin nog steeds stappen kunnen worden gezet. ‘De aanloop naar 2050 is lang en we spreken niet voor niets over een transitie. Waar mogelijk moeten we zoveel mogelijk gebruikmaken van de bestaande assets en zo veel mogelijk optimaliseren. Hoogstwaarschijnlijk zullen de traditionele en nieuwe systemen nog een tijdje naast elkaar kunnen draaien. Elektrolysers zullen concurrerend moeten worden met andere vormen van waterstofproductie, nu uit aardgas.

Op dit moment zijn de systeemkosten te hoog, weet Herder. ‘Bij veel processen nemen die kosten af naarmate de schaalgrootte toeneemt, maar de elektrolyse-processen hebben een fysische grens die de omvang van de elektrolyseplaten beperkt. De fysische grens ligt rond de één vierkante meter en als je hem groter maakt, neemt de efficiency juist af. Nu kun je wel modulaire systemen bouwen, maar die zijn weer relatief duur. Overigens moeten ook deze kosten geen excuus worden om er dan maar niet mee verder te gaan. We moeten straks terrawatt-uren aan elektriciteit kunnen opslaan. Dat gaan we waarschijnlijk niet redden met batterijen. Hier heeft in mijn ogen ook de overheid mede een taak om het gat te helpen dichten tussen de lage kosten van fossiele brandstoffen en de hogere kosten voor schone alternatieven.’

tekst gaat verder onder de afbeelding
elektrochemie

Schema e-Refinery

Onzekere toekomst

De vraag die de samenleving, de politiek en de industrie zich zou moeten stellen, is welke industrie ze wensen in 2050. Herder: ‘Wetenschap begint vaak met de juiste vragen stellen om daarna de mogelijke antwoorden te zoeken en onderzoek in te richten. Het antwoord op de vraag welke rol de industrie speelt in 2050 kan wel eens pijnlijk worden. Nederland heeft een grote chemische industrie en energiesector opgebouwd dankzij zijn geografische ligging aan zee. Daarmee konden we grondstoffen eenvoudig invoeren en koelwater is ook in grote getale voorhanden. Als die centraal geproduceerde fossiele grondstoffen plaatsmaken voor lokale grondstoffen en energie door wind en zon wordt geleverd, hebben we geen geografische voordelen meer ten opzichte van Duitsland, België of andere landen om ons heen.’

Gaan we straks inderdaad dichter bij de consument produceren en de grondstoffen lokaal betrekken? Of blijft Nederland zich positioneren en onderscheiden als belangrijke energie- en grondstoffenhub van Europa? ‘Het kan zich in ieder geval onderscheiden op het mondiale industriële speelvlak door te blijven investeren in kennisontwikkeling. Op microniveau hebben we immers kennis nodig over goedkope en efficiënte materialen, katalysatoren en elektrochemische processen. Die moeten we op mesoniveau integreren in reactoren en processen om die vervolgens op macroniveau in het totale energie- en chemiesysteem en de maatschappij in te bedden. Als we blijven investeren in de kennis op die drie niveaus, kan Nederland ook in de nieuwe industriële werkelijkheid een rol blijven spelen.’

Belg Wim Lamberts is sinds 2015 site manager bij Air Liquide Rozenburg Rotterdam, een van de grootste sites van deze Franse multinational. Er wordt wel eens gekscherend gezegd ‘jullie verkopen lucht’, maar als Lamberts begint te praten, wordt al snel duidelijk dat het hier niet over gebakken lucht gaat. Op z’n Frans: au contraire! ‘Binnen deze familie gaat het over ondernemerschap en werken vanuit brains, heart and guts.’

Air Liquide is opgericht in 1902 in Frankrijk. Wie een woordje over de grens spreekt, begrijpt dat de gasproducent ‘vloeibare lucht’ verkoopt. ‘Klopt, wij verkopen lucht’, vertelt site manager Wim Lamberts van locatie Rozenburg lachend. ‘Eigenlijk industrieel gas verkregen door de destillatie van lucht, namelijk zuurstof, stikstof en argon. Daar is het ooit mee begonnen, en later zijn daar waterstof, koolstofmonoxide, syngas, stoom en stroom bijgekomen. En de CO2 die vrijkomt in het productieproces van H2 en CO, wordt deels opgevangen, gezuiverd en vloeibaar gemaakt.’

Vloeibare CO2 wordt bijvoorbeeld gebruikt door fruittelers. ‘De CO2 versterkt het effect van fotosynthese waardoor bijvoorbeeld de aardbeien een boost krijgen. Ook helpt deze zuivere CO2 om bijvoorbeeld voorverpakte sla langer fris te houden en het zorgt voor de bubbels in frisdrank.’

Leveren aan de buurman

Air Liquide levert aan verschillende sectoren. Niet alleen aan de industrie, maar ook aan de medische wereld. Zo hebben mensen met een slaap-apneu, die tijdens de slaap last hebben van een stokkende adem, veel baat bij de toediening van zuivere zuurstof. En denk bij de medische wereld ook aan de gassen die ervoor zorgen dat de lucht in een laboratorium zuiver blijft.

Verder vindt het bedrijf haar klanten onder andere in de maritieme wereld, de elektronica, de staalindustrie en uiteraard de petrochemische sector. De gasproducent heeft vestigingen in ongeveer tachtig landen wereldwijd en exploiteert in de Benelux een drieduizend kilometer lang pijpleidingennetwerk, dat zich uitstrekt van Noord-Frankrijk tot Rotterdam. Daarop zijn zowel productievestigingen van het bedrijf zelf aangesloten alsook industriële klanten, de grootverbruikers.

De site op Rozenburg (Rotterdam) is een van de grootste productievestigingen wereldwijd. ‘We zijn zowel verbonden met het pijpleidingnetwerk als met diverse bedrijven op dit industrieterrein’, vertelt Lamberts. ‘Zo leveren we bijvoorbeeld CO aan onze directe buurman Huntsman die dit gebruikt voor de productie van polyurethaan.’ Twee andere grote sites bevinden zich in Antwerpen (België) en Houston (VS).

Waterstof

Op de site in Rozenburg staan onder andere een vloeibare CO2-fabriek, drie waterstoffabrieken en drie warmtekracht-koppelingen (WKK’s). De WKK’s maken stoom en stroom. ‘Een waterstoffabriek waar aardgas wordt gekraakt, is als het ware een groot fornuis. We kunnen verwarmen tot een temperatuur van zo’n duizend graden Celsius. De warmte wordt gebruikt om stoom te produceren, die eveneens naar onze klanten gaat. Zoals gezegd wordt de CO2 opgevangen en ook vloeibaar gemaakt.’

De waterstoffabrieken leveren per pijpleiding vooral aan klanten in de petrochemische sector in Rotterdam en Antwerpen. Maar met waterstof bereidt de gasproducent zich ook voor op de overstap naar waterstof aangedreven voertuigen, zoals auto’s. Waterstof wordt gezien als een van de oplossingen die een antwoord kan bieden op de uitdagingen van schoon vervoer: vermindering van broeikasgassen, vervuiling in de steden en afhankelijkheid van op olie gebaseerde brandstoffen. Air Liquide is actief betrokken bij het opzetten van deze industrie en draagt bij aan wijdverbreide gebruik van waterstof als schone energie. Lamberts: ‘Waterstofmobiliteit is nog wel een niche, maar we geloven dat dit in de toekomst belangrijk zou kunnen gaan worden. Wij hebben er in ieder geval de installaties voor.’

De waterstoffabrieken maken onder andere gebruik van reststromen van omliggende bedrijven. ‘We krijgen bijvoorbeeld raffinaderijgas en dit wordt ingezet als grondstof voor de waterstoffabrieken.’

Groeien

Lamberts voelt zich senang binnen de grote Air Liquide familie. Hij is hier in 2004 in dienst gekomen. ‘Ik ben als engineer gestart op de afdeling netwerk coördinatie op het Benelux-hoofdkantoor in Brussel. In 2007 werd ik manager van deze afdeling.’ Hij was toen dertig en ondanks zijn jonge leeftijd, kreeg hij drie jaar later een nieuwe functie met nog meer verantwoordelijkheid. ‘Ik gaf sturing aan de aan- en verkoop van energie (aardgas en elektriciteit) voor de Benelux. Ons bedrijf is goed voor een paar procent van het totale aardgasgebruik in België en Nederland, dus het gaat hier over enorme volumes.’

tekst gaat verder onder de afbeelding
air liquide

Lamberts: ‘Iedereen krijgt hier kansen. Je moet ze alleen wel pakken.’

Sinds 2015 is Lamberts site manager op de Rozenburg-site. Toen hij dit verzoek kreeg, moest hij wel even nadenken. Of liever gezegd, even puzzelen. ‘Ik woon met veel plezier met mijn gezin in Grimbergen (België). Dat is ongeveer honderdvijftig kilometer verderop. Dagelijks heen en weer was geen optie.’ Gelukkig deed Air Liquide een handreiking. ‘Er is een appartement beschikbaar gesteld waar ik een paar nachten in de week verblijf. Op deze manier is het goed werkbaar.’

Lamberts realiseert zich dat hij alle kansen heeft gekregen om te groeien. ‘Daarin excelleert het bedrijf, vind ik. Er wordt niet naar achtergrond of leeftijd gekeken. Als jij je job goed doet, mag je stappen voorwaarts maken.’ De producent heeft hiervoor diverse ontwikkelingsprogramma’s. ‘Het ene programma bereidt mensen voor op leiderschapsfuncties en het andere laat diegenen die dit niet ambiëren groeien in hun vakmanschap. Ook hebben we een community van experts die hun kennis doorgeven aan de jongere generatie.’

Duidelijkheid

Iedereen krijgt de kans om te groeien. Zo heeft Lamberts onlangs iemand, die als operator is begonnen, de mogelijkheid geboden om een hbo-studie te volgen. ‘Ook onze huidige manager van de technologie afdeling in Rozenburg heeft zo’n parcours afgelegd. Begonnen als operator, daarna hbo, toen engineer, en nu dus manager. Ik vind dat een goede zaak. Iemand die presteert, moet je belonen. Dat is goed voor de medewerker zelf en je geeft hiermee ook een signaal naar de rest van het bedrijf. We laten zien dat iedereen hier kansen krijgt. Je moet ze alleen wel pakken.’

Ook trekt het bedrijf veel jonge medewerkers aan. Daarvoor zijn er speciale programma’s opgericht. Zo krijgen nieuwe medewerkers met een masterdiploma internationale kansen binnen het bedrijf. Air Liquide is volgens Lamberts een bedrijf dat medewerkers aanmoedigt tot ondernemen, tot zelfstandigheid. ‘Je krijgt ruimte om zelf op zoek te gaan naar oplossingen. Als die manier van werken bij je past, dan kun je hier lang blijven werken.’ Deze werkwijze past in ieder geval heel goed bij Lamberts’ persoonlijke visie. ‘Mijn ambitie als site manager is om het beste uit iedere medewerker te halen. Ik zorg ervoor dat ze gemotiveerd zijn en dat ze dagdagelijks scherp blijven. Daarmee maak je het verschil.’

Een voorwaarde hiervoor is dat de juiste persoon op de juiste plek zit. Toen hij in 2015 werd aangesteld om deze site aan te sturen. werd allereerst iets meer stroomlijning aangebracht. Lamberts illustreert dit met een voorbeeld: ‘Op de maintenance-afdeling deed iedereen voorheen alles. Nu hebben we onderscheid gemaakt tussen lange- en kortetermijn onderhoud.’ Een andere voorwaarde is volgens Lamberts duidelijkheid. ‘Als de opdracht duidelijk is, dan gaat de medewerker er naar handelen. Zo simpel is het.’

Brains, heart and guts

Als manager heeft Lamberts zich onder andere laten inspireren door het managementboek No Nonsense. ‘Ik las dat het verschil tussen gewoon meedraaien of het verschil maken in drie dingen zit, namelijk brains, heart and guts. Ik vond dat heel treffend samengevat. Brains, de hersenen, staat natuurlijk voor het gezonde verstand, de dingen niet te moeilijk maken.’ Heart zit in het uitblinken in menselijke interactie, empathie. ‘Als manager probeer ik zowel top-down als bottum-up de lijnen open te houden. Ik vind het belangrijk dat iedereen goed in zijn vel zit.’ Om die reden is Lamberts ook regelmatig op de werkvloer te vinden. ‘Managing by walking around’ noemt hij dit. ‘Veel speelt zich af in de wandelgang. Ik ben tegen lange e-mailberichten. Als ze meer dan dertig regels tekst bevatten, stuur ik ze terug. Dan moet je gewoon naar me toe komen.’

air liquideEn tenslotte de guts, het lef. ‘Om beslissingen te nemen, heb je lef nodig. Je bent bekend met de targets, je bewaakt de randvoorwaarden. Dan moet je knopen durven doorhakken.’ Volgens Lamberts moet je op basis van tachtig procent kunnen beslissen. ‘Niet wachten tot je echt alles weet, want dat moment komt toch nooit.’ Een beslissing kan ook zijn dat de medewerker hulp inschakelt. Dat hij met een probleem bij Lamberts aanklopt. ‘Prima! Maar mijn eerste vraag is: “Heb je ook al nagedacht over een oplossing?” Dat is weer dat ondernemerschap dat bij ons bedrijf in de genen zit.’

Digitalisering

Deze manier van werken, waarbij medewerkers veel ruimte krijgen om oplossingen en ideeën te delen, leidt tot goede, praktisch toepasbare innovaties. ‘Zo hadden we op de waterstoffabriek te maken met onderhoudswerkzaamheden op moeilijk bereikbare plekken. Na gesprekken tussen de onderhoudsman en een leverancier is een robot speciaal voor dit werk ontwikkeld.’ Of een ander voorbeeld: ‘Tijdens een onderhoudsstop had iemand gemopperd dat hij de helft van de informatie miste. Na de vraag “Hoe zou je dat oplossen?” is hij aan de slag gegaan en ontwikkelde hij de LOTO-wallpaper. Simpelweg een groot vel papier op de muur waarop iedereen kan bijhouden waar hij aan het werk is en wat de status is. Een innovatie hoeft niet ingewikkeld en kostbaar te zijn.’

Een andere innovatie waar Lamberts in gelooft, is big data. ‘Dankzij digitalisering kun je heel gericht aantonen waar je nog kunt verbeteren op kerndomeinen als betrouwbaarheid en energie-efficiëntie. Je kunt beter de vinger op de wonde leggen en dan ingrijpen daar waar het pijn doet.’ Momenteel draait er een pilot met iPads. ‘Iemand komt buiten bijvoorbeeld een klep tegen die niet goed functioneert en dan kan hij ter plaatse een storing werkorder aanmaken. We kunnen op deze manier de efficiency enorm verbeteren.’

Lamberts is enthousiast over de innovatiecultuur van Air Liquide en wat hierdoor allemaal nog mogelijk is. ‘Medewerkers kunnen zich ontwikkelen en dat geldt ook voor de assets. We organiseren jaarlijks een innovatiedag. Alle lagen van de organisatie worden uitgedaagd om met slimme ideeën te komen. Of dat nu een op maat gemaakte robot, een vel papier aan de muur of een sensor op een kritische asset is. Pas als mensen hun ideeën uiten, kun je er iets mee doen.’

‘Inspirerend hoe ze in Rwanda de draad positief hebben opgepakt.’ Toen de kersverse Plant Manager of the Year Niels Smits me bij de poort van Dow Terneuzen ophaalde voor een interview, raakten we in de auto meteen al volop in gesprek. Over reizen. Waar Niels veel inspiratie uit haalt. Vorig jaar was hij nog met zijn echtgenote in Oeganda en Rwanda. Uiteraard ook om de berggorilla’s in het echt te zien.

Maar ondanks dat Oeganda een geweldig en prachtig land is, heeft Rwanda hem het meeste geraakt. Vooral de stabiliteit die momenteel heerst. Mensen die elkaar nog niet zo lang geleden naar het leven stonden, wonen weer vreedzaam samen in de dorpen. Buren die elkaars familieleden hebben vermoord. Natuurlijk doet dat nog steeds pijn, maar het land leeft in vrede. Niels Smits was met name onder de indruk van het leiderschap dat daarvoor nodig is.

Tijdens Deltavisie en ook in het interview in het julinummer van Petrochem breekt Niels een lans voor inclusiviteit. Door juist gebruik te maken van de verschillen van mensen, in plaats van er te veel de nadruk op te leggen of zelfs mensen uit te sluiten, kun je veel bereiken. Ook in de industrie. En dat heeft hij bij Dow in Terneuzen en toen hij plantmanager was in Texas wel aangetoond. Gemotiveerde mensen zorgen er voor dat fabrieken beter draaien. Dat bereik je door vertrouwen en bovendien respect voor verschillen.

Real Madrid

Echt grote inspirerende leiders zijn verbindend. Zoals Gandhi. En Nelson Mandela die indertijd het blanke rugbyteam, de Springboks, voor zich wist te winnen. De springbok op het shirt stond vaak ter discussie in Zuid-Afrika, omdat het wordt geassocieerd met het apartheidsregime. In 1995 heeft Mandela er persoonlijk voor gezorgd dat de springbok gehandhaafd bleef op het shirt. Hij begreep hoe belangrijk dit symbool voor de rugbyliefhebbers in Zuid-Afrika is. Daarmee doorbrak hij een belangrijke barrière. Onlangs werd overigens bekend dat de ‘Springboks’ met Siya Kolisi nu de eerste donkere aanvoerder hebben.

Naast politieke leiders en reizen wordt Niels Smits graag geïnspireerd door sport. Hij denkt dat zijn voorkeur voor een inclusieve aanpak ook vandaan komt: ‘Zelf heb ik op een redelijk niveau gevoetbald, in de hoofdklasse bij de amateurs. In de kantine en de kleedkamer stond ik tussen de metselaars en schilders. Een geweldige tijd. Samen gingen we ervoor. En neem nu Real Madrid. Lange tijd kochten ze daar alleen maar alle sterren bij elkaar. Pas toen ze oog kregen voor diversiteit in een team en ook bijvoorbeeld minder technisch begaafde verdedigers aantrokken, gingen ze alles winnen.’

Richard Northcote

Positief leiderschap werkt. Niet geheel onterecht worden leiders als Feike Sijbesma (DSM) en Paul Polman (Unilever) geroemd vanwege hun continu vernieuwende koers, zonder hun realisme te verliezen. Bedrijven als AkzoNobel en BASF doen het ook goed op dat vlak. En Covestro. Het vroegere Bayer Material Science. Onlangs ging topman Patrick Thomas daar met pen-
sioen. Een inspirerend leider pur sang.

Net voor het schrijven van dit commentaar bereikte mij het droevige bericht van het overlijden van Richard Northcote, de chief sustainability officer van Covestro. Richard was een van de grote internationale pleitbezorgers van een duurzame chemie. Vooral de term ‘carbon productivity’ hoort bij hem. Begin vorig jaar mocht ik hem daarover interviewen voor het artikel ‘Hoe koolstof koolstof kan besparen’. Het draait volgens hem om de juiste mindset: Door koolwaterstoffen effectief in te zetten, kunnen juist heel veel brandstoffen en grondstoffen worden bespaard. Denk bijvoorbeeld aan kunststoffen die auto’s lichter maken en materialen die huizen isoleren.

Een inspirerende leider en tegelijkertijd sympathiek en toegankelijk. Covestro, maar ook de Europese chemische industrie gaat Richard missen.

 

Reageren? Via de mail: wim@industrielinqs.nl
of via Twitter : @wimraaijen

In de jaren zestig zijn er volop fabrieken gebouwd. De naoorlogse welvaart zorgde voor een grote vraag naar producten en maximale werkgelegenheid. De fabrieken die toen gebouwd zijn, draaien nog steeds en kunnen ‘verouderd’ worden genoemd. Mark Haarman van Mainnovation nuanceert dit en heeft het liever over ‘verouderende assets’. Het blijkt namelijk dat de ageing assets nog prima kunnen functioneren.

In 2014 en 2015 heeft Mainnovation, adviesbureau op het gebied van maintenance en asset management, onderzoek gedaan naar de staat van onderhoud in Noordwest-Europa. ‘We waren benieuwd in hoeverre bedrijven gebruik maakten van digitalisering en modernisering. Dat zal inmiddels wellicht iets toegenomen zijn, maar ten tijde van ons onderzoek stond het gebruik van moderne technologie echt nog in de kinderschoenen’, vertelt Mark Haarman, oprichter en managing partner van Mainnovation.

Tijdens dit onderzoek kwam ook naar voren dat maar liefst 44 procent van de industriële assets tussen 2020 en 2025 het einde van hun levensduur bereiken. Voor negen procent van de respondenten was dat zelfs reden om na te denken over sluiting van de fabriek. Dat waren schokkende cijfers.

Topperformers

Deze constatering bracht de onderzoekers gelijk bij de volgende vraag: Moeten we ons zorgen maken over deze cijfers? Haarman: ‘We wilden weten welk effect de ageing assets hebben op de totale onderhoudsprestatie. Om hierin patronen te kunnen ontdekken, hebben we alle gegevens van de ruim tweehonderd bedrijven die hebben meegewerkt aan ons onderzoek in één grote database gestopt. Vervolgens hebben we op basis van drie parameters, namelijk kosten, beschikbaarheid en veiligheid, onderscheid kunnen maken tussen topperformers en volgers.’

Uit de gegevens bleek dat bij de topperformers sprake was van 6 procent hogere uptime en 42 procent lagere onderhoudskosten, onder andere doordat de processen veel efficiënter waren ingericht. Geheel tegen de verwachtingen in – immers om bij de top te horen zal je als bedrijf toch moeten inzetten op preventief onderhoud, zo was de gedachte – bleek dat deze bedrijven slechts 20 procent meer dan de volgers deden aan preventief onderhoud.

Haarman: ‘Het gaat namelijk niet om ‘meer’ preventief onderhoud, maar vooral over het ‘juiste’ preventief onderhoud. We zagen namelijk ook dat deze bedrijven een 50 procent lagere voorraad reserveonderdelen hadden.’ En het was ook niet zo dat de investeringen hoger lagen. Integendeel: 34 procent minder jaarlijkse investeringen dan de volgers.

In control

Met lage maintenancekosten en toch een hoge uptime kon maar één conclusie worden getrokken: de topperformers blijven in control, zelfs aan het einde van de levensduur van de assets. ‘Dus op de vraag of we ons zorgen moeten maken, kunnen we concluderen dat dat niet nodig is als je de werkwijze van de topperformers volgt. Uit deze cijfers blijkt dat het ook met ageing assets mogelijk is om de levensduur te verlengen en de prestatie in control te houden.’

Maar wat maakt een bedrijf nu een topperformer? Hoe kan een onderneming ervoor zorgen dat de prestaties van de assets stabiel blijven, terwijl zij wel te maken hebben met verouderende assets? Hoe kun je met professioneel maintenance en asset management maximale waarde halen uit je assets? Haarman: ‘Je moet met maintenance en asset management waarde kunnen creëren. Je moet dus eigenlijk op zoek gaan naar het economisch optimum: uptime verhogen, kosten reduceren, en investeringen optimaliseren. Daarbij blijf je ook safety, health, environment en quality control in de gaten houden.’

Haarman erkent direct dat dat geen gemakkelijke opgave is. ‘Daar is een professionele maintenance organisatie voor nodig. Een organisatie die niet alleen naar kosten kijkt, maar die de technische beschikbaarheid onder controle houdt. Hierbij kijkt men niet alleen kijkt naar de planning en uitvoering, maar ook naar meer strategische zaken als reliability engineeringen asset portfolio management.’

De industrie heeft dus een uitdaging in de verouderende assets, die niet worden vervangen. ‘Maar we kunnen ze competitief en concurrerend houden door ze te moderniseren, door levensduurverlenging na te streven. Dat is de taak van de asset manager. Ik verwacht dat de functie van asset manager steeds belangrijker wordt.’

Oud en nieuw

Voor asset management zijn er diverse methoden en werkwijzen zoals bijvoorbeeld risk based inspections, cost driver analysis, design for maintenance. Haarman: ‘Opvallend is dat de best practices waar we naar kijken van dertig of veertig jaar terug dateren. Voor reliability engineering kijken we nog steeds naar RCM als een goed voorbeeld. En op het gebied van verbeteren van de uptime is TPM een frontrunner waar we veel van hebben geleerd. Conclusie: de oude methoden werken!’

Vanuit industrie 4.0, de digitale revolutie, komt nu een nieuwe stroming waarmee bedrijven maintenance en asset management naar een nog hoger plan kunnen tillen. De belangrijkste ontwikkeling vanuit deze revolutie is de introductie van predictive maintenance. Met grote hoeveelheden data en met geavanceerde analysetechnieken valt nauwkeuriger dan ooit te voorspellen wanneer een asset dreigt te falen en hoe onderhoud slimmer kan worden ingericht op basis van data-analyse.

Haarman: ‘We hebben een nieuw level bereikt dat wij met een knipoog Predictive Maintenance 4.0 hebben genoemd. Je kijkt niet alleen naar de conditie van de asset, maar je neemt ook omgevingsdata mee. Vervolgens ga je daar big data analyses op los laten om ook de onvoorspelbare storingen te kunnen tackelen. Bijvoorbeeld: hoe komt het dat deze productielijn er altijd uit ligt op de maandag nadat de lokale voetbalclub in het weekend thuis heeft gevoetbald? Of: hoe komt het dat ik minder storingen heb wanneer ik een vrouw heb als operator, dan wanneer er een man staat? Dat soort analyses helpt om die laatste vijf procent reliability te vinden. Die zitten niet in de machine, die zitten in de interface tussen de machine en zijn omgeving.’

Toepassing

Mainnovation heeft vorig jaar samen met PWC marktonderzoek gedaan naar de toepassing van deze nieuwe mogelijkheid. ‘Dat viel tegen. Slechts elf procent maakt nu gebruik van big data analyses en machine learning. We zitten nog heel erg op de visuele inspecties en de inspecties met instrumenten’, aldus Haarman. Voor wie hier wel mee aan de slag wil, heeft hij een advies: ‘Liever niet op basis van de beschikbare data inzichten vergaren, maar beter andersom: probeer in beeld te krijgen wat je wil weten en bouw dan aan je eerste algoritme voor een big data oplossing om vanuit hier te kunnen optimaliseren.’ Dit zegt ook iets over hoe het team dat hiermee aan de slag moet gaan, moet zijn samengesteld: ‘Bij voorkeur wordt dit opgepakt in samenwerking tussen én een reliability engineer én een data-analist. Samen kunnen zij het probleem oplossen.’

Twee andere ontwikkelingen vanuit de digitale revolutie die Haarman aandachtig volgt, zijn maintenance door robots en mobile maintenance, waarbij onderhoudsmonteurs worden uitgerust met een mobiele telefoon met daarop een speciale maintenance-app. Ook virtual reality en artificial intelligence gaan nog op ons afkomen. ‘We zien dat de industrie nog wat huiverig en terughoudend is in het toepassen van dergelijke moderne technieken. Maar diverse pilots laten zien dat het werkt en dat er iets mee te winnen valt.’

Haarman noemt tot slot nog één belangrijke voorwaarde: ‘De basis moet wel een goede, professionele maintenance en asset management organisatie zijn. Want als je dat niet hebt, dan gaan die tools en die moderne technieken niets toevoegen.’

Een van de conclusies die de Onderzoeksraad voor Veiligheid trok in het recent verschenen rapport over Chemelot, is dat er meer moet worden geleerd van incidenten. Deze leveren immers relevante lessen op om ongevallen te voorkomen. Daarom in dit artikel een aantal feiten en aanbevelingen uit het rapport. Om u te verleiden vooral het hele rapport te gaan lezen, zodat de veiligheid van fabrieken in heel Nederland en België weer een iets hoger niveau bereikt.

Vier ernstige voorvallen in één jaar bij BRZO-bedrijven op Chemelot waren voor de Onderzoeksraad voor Veiligheid aanleiding om te onderzoeken hoe deze partijen de veiligheid beheersen en welke tekortkomingen en kwetsbaarheden er zijn. Het ging om één ongeval met dodelijke afloop en een zwaargewonde, en drie voorvallen met een emissie van gevaarlijke stoffen. Bovendien waren er in het voorgaande jaar, in 2015, ook al diverse voorvallen op het complex.

Uit de voorvallen in 2015 en 2016 concludeert de Onderzoeksraad dat de beheersing van de procesveiligheid tekort schiet. Zo schortte het aan adequaat onderhoud en waren werkinstructies niet toereikend. Het risico van emissies werd te laag ingeschat of het risico was niet geïdentificeerd. Ook werden lessen uit eerdere soortgelijke incidenten niet benut. Uit het onderzoek volgt bovendien dat veroudering van de chemische installaties een achterliggende factor is waardoor de voorvallen konden plaatsvinden.

Wat ging er mis?

Emissie van methaan

Door een bedieningsfout in de hydranon-2 fabriek ontsnapte bij Fibrant gedurende 21 uur ongeveer zesduizend kilo gas, hoofdzakelijk methaan. In deze fabriek wordt cyclohexanon gemaakt, door fenol met waterstof te laten reageren. Bij deze reactie komt een zogenoemd spuigas vrij, dat bestaat uit methaan met kleine hoeveelheden cyclohexanon en waterstof. Normaal gesproken gaat het spuigas naar het centraal stookgasnet, maar als de fabriek voor een stop is gespoeld met stikstof, wordt het direct naar de buitenlucht gestuurd.

Toen de fabriek na de stop weer werd opgestart, is de bestemming van het spuigas niet teruggezet naar het centraal stookgasnet, maar naar de buitenlucht blijven staan. Deze situatie was niet duidelijk gedocumenteerd en tijdens de opstart ook niet onderkend. De emissie 
werd uiteindelijk gestopt nadat een medewerker van een naastgelegen bedrijf cyclohexanon rook.

Emissie van isobutaan

In een LDPE-fabriek van Sabic ontsnapte gedurende vier dagen ongeveer 33.400 kilo isobutaan. Door een lek in een warmtewisselaar kwam isobutaan in het koelwater terecht, vervolgens in de koeltoren en uiteindelijk in de lucht. Een detectiesysteem had de lekkage moeten detecteren, maar dit was voor onderhoud buiten werking. Ter vervanging gebruikte Sabic wel een draagbare explosiemeter, 
maar dat was geen gelijkwaardig alternatief. De emissie werd uiteindelijk opgemerkt doordat het verbruik van isobutaan hoger was dan gebruikelijk.

Emissie van etheen

Bij het opstarten van de primaire compressor van een HDPE-fabriek van Sabic ontsnapte gedurende tien uur ongeveer 8.700 kilo etheen. In de startprocedure is opgenomen dat de laatste spoelresten met etheen worden afgeblazen via een veilige afblaaslocatie. Dit wordt gedaan door het kortstondig openen van twee handafsluiters. Een operator vergat echter de twee afblaasafsluiters weer te sluiten. Zijn collega in de middagdienst nam zijn taak over en dacht dat alle stappen in de procedure waren uitgevoerd, inclusief het weer sluiten van de afsluiters. Hij heeft niet opgemerkt dat deze nog open stonden. De emissie is uiteindelijk ontdekt omdat een nachtoperator, op de fiets naar het werk, meldde dat hij etheen had geroken.

Dodelijk ongeval bij kraakoven

Tijdens het uit bedrijf nemen van een van de ovens van Olefins-3 van Sabic vond een zwaar ongeval plaats bij de kraaksectie. Volgens de procedure opende een operator een afsluiter die een leidingdeel openzet richting een uitlaat naar de buitenlucht. Op dat moment kwam er een brandbare vloeistof via deze uitlaat naar buiten. De vloeistof ontstak en leidde tot een brand op het onderliggende bordes. Bij dit ongeval raakten de twee operators die op dit bordes waren om afsluiters te bedienen zwaar verbrand. Een van deze operators overleed kort na het ongeval.

tekst gaat verder onder de afbeelding

Een combinatie van drie factoren leidde tot het ongeval. Allereerst was er onbedoeld brandbare vloeistof onder druk aanwezig achter een afsluiter. Gewoonlijk is daar alleen (warm) condensaat van stoom aanwezig. Gevolg van een lekkende of een slecht sluitende afsluiter. Ten tweede lekte de geluidsdemper van de buitenluchtafsluiter. Daardoor kon het mengsel van brandbare vloeistof en condensaat in de leiding naar de geluidsdemper ontstaan. En tot slot zat de vloeistofaflaat in de leiding naar de buitenlucht verstopt. Hierdoor kon de brandbare vloeistof niet weglopen. Toen de operator de afsluiter opende naar de uitlaat naar de buitenlucht kwam de brandbare vloeistof, vanwege de druk die in het systeem aanwezig was, direct via die uitlaat naar buiten.

Wat zijn de achterliggende oorzaken?

Inspectie en onderhoud

Bij de isobutaan-emissie ging het mis bij het onderhoud van de inwendige elementen van de koelinstallatie. Het inspectieplan was gebaseerd op een algemene faalmechanismestudie, maar hierin waren niet alle vormen van corrosie onderkend. De manier waarop werd geïnspecteerd had nooit kunnen leiden tot detectie van de corrosie in die elementen. Na het voorval werden bij twaalf andere koelers in de fabriek vergelijkbare problemen aangetroffen en waren herstelmaatregelen nodig.

Bij het dodelijk ongeval bleek dat Sabic geen specificaties had opgesteld voor de lekdichtheid van de afsluiters. Er werd alleen gelet op de buitenkant van de afsluiters en of de spindel van de handbediende afsluiter nog kon worden bediend. Op lekdichtheid werd niet geïnspecteerd en er werd volstaan met correctief onderhoud. Bovendien had een goed werkende vloeistofaflaat het ongeval kunnen voorkomen. Er waren geen specificaties omdat Sabic deze onderdelen niet als veiligheidskritisch had beoordeeld.

Voor afsluiters die een barrière vormen tussen installatieonderdelen met en zonder gevaarlijke stoffen is een adequate werking een vereiste. Dit moet worden geborgd met een passend inspectie- en onderhoudsregime.

Werkinstructies

Bij zowel de emissie van methaan als de emissie van etheen was de overdracht van het werk niet goed verlopen. Bij Fibrant werd de fabriek op een ongebruikelijke manier gestopt en werd dat niet goed doorgegeven aan de volgende ploegen. Bij Sabic waren twee afsluiters nog niet gesloten. Bij de overdracht werd deze stap uit de werkinstructie als afgerond begrepen. Bij het dodelijk ongeval werd een afsluiter geopend terwijl volgens de werkinstructie eerst een andere afsluiter had moeten worden geopend.

De werkinstructies bij alle drie ongevallen waren niet gekwalificeerd als veiligheidskritisch. In dat geval mag de operator afwijken van de werkinstructie als hij dat doelmatig vindt. Bij twee emissies ging het echter om afsluiters die een barrièrefunctie hebben en daarmee juist wel veiligheidskritisch zijn. Toch was via de werkinstructies niet geborgd dat de stappen precies volgens de voorschriften werden uitgevoerd.

Werknemers moeten ervan uit kunnen gaan dat werkzaamheden, die niet als veiligheidskritisch gekwalificeerd zijn, geen procesveiligheidsrisico’s opleveren. De keuze of werkinstructies wel of niet veiligheidskritisch zijn, is cruciaal om de veiligheid in de fabrieken te waarborgen.

Leren van incidenten

Bij zowel de lekkage van isobutaan uit de koeler als het dodelijk ongeval waren er al eerder incidenten die relevante lessen hadden kunnen opleveren. Zo had Sabic de beschikking over een methode om het risico op lekkages bij warmtewisselaars te bepalen, zodat inspectie en onderhoud efficiënter konden worden uitgevoerd. Het bedrijf ontwikkelde deze methode naar aanleiding van twee vergelijkbare voorvallen bij de Olefins-3 en de Olefins-4 fabrieken in 2012 en 2013. Deze methode was echter onbekend bij de polyetheenfabriek, en daardoor niet ingevoerd.
Ook was al meer dan tien jaar bekend bij Sabic dat er vloeistof uit de demper kon komen. Het bedrijf ging er echter van uit dat het altijd om gecondenseerde stoom ging, terwijl al eens was geconstateerd dat een flinke hoeveelheid nafta bij een van de andere ovens van Olefins 3 in het stoomsysteem was gelekt. Ook wist Sabic dat afsluiters in Olefins-3 zodanig konden vervuilen dat deze niet volledig afsloten.

tekst gaat verder onder de afbeelding

De beschikbare kennis voorafgaand aan het ongeval had moeten leiden tot een analyse van de werking van de betrokken afsluiters en de positie van de demper direct boven de afsluiters. Sabic heeft de lessen van de eerdere incidenten niet herkend en daardoor niet vertaald naar maatregelen om de veiligheid van de betreffende fabrieken te verbeteren.

Incidenten leveren relevante lessen op om ongevallen te voorkomen. Deze lessen moeten worden herkend en gebruikt om de veiligheid van de fabrieken te verbeteren.

Veroudering van installaties

Hoewel de veroudering van installaties niet per definitie betekent dat ze onveiliger worden, ziet de Onderzoeksraad dat wel dit van invloed is geweest op de voorvallen in 2016. De meerderheid van de fabrieken op Chemelot is in de jaren zestig en zeventig ontworpen en gebouwd en is daarmee ouder dan veertig jaar. Daardoor zijn er nog veel 
handafsluiters aanwezig en is procesinformatie beperkt beschikbaar, wat risico’s op het maken van fouten oplevert.

De bedrijven op Chemelot zien veroudering van een installatie vooral in het licht van de technische integriteit ervan. Daardoor wordt een fabriek vooral geïnspecteerd en onderhouden om de technische integriteit van de fabriek te borgen. Dit is echter maar één aspect van veroudering. Er zou ook aandacht moeten zijn voor mogelijkheden om de fabriek aan te passen naar nieuwe inzichten, een steeds verbeterende stand der techniek, en daarmee veiliger te maken.

Zo zijn naar aanleiding van het vrijkomen van vloeistoffen uit de demper de werkinstructies van de Olefins-3 aangepast, zonder dat het ontwerp is verbeterd. Maar aangepaste werkinstructies maken het opereren van de installatie soms complexer, waardoor de kans op het maken van fouten toeneemt. Een mechanische of instrumentele verbeteringen in het ontwerp had misschien juist tot eenvoudiger werkprocedures kunnen leiden.

Veel bedrijven letten vooral op de technische integriteit van hun installaties. Het systematisch verbeteren en innoveren van het ontwerp van hun fabrieken naar nieuwe inzichten verdient echter ook aandacht.