Geen suikerproducent, maar bietenverwerker. Dat is Cosun Beet Company, tot voor kort bekend als Suiker Unie. ‘Het lijkt een nuance dat we nu bietenverwerker zijn in plaats van suikerproducent, maar het is een groot verschil’, zegt plantmanager Luc Kroes. Suikerbieten zijn niet alleen een bron van suiker, maar de coöperatie haalt er ook eiwit, groen gas en biobased producten uit.

Cosun Beet Company is een coöperatie van negenduizend telers met een ambitieuze ambitie. Het bedrijf wil de grootste, groenste, innovatiefste en succesvolste bietenverwerker van de wereld worden. ‘Suikerbieten zijn een bron van innovatieve en circulaire oplossingen. Het gewas biedt hele mooie mogelijkheden voor de problemen waar wij als maatschappij voor staan’, zegt Luc Kroes, plantmanager van de suikerfabriek in Dinteloord. ‘Alles wat je uit olie maakt, kan je ook maken op basis van suikerbiet. Olie is niks anders dan een hele oude plant. Als ik er als chemisch technoloog naar kijk, dan zijn de componenten, de koolstofketens die erin zitten, gelijk. Van suikerbieten kan je dus bijvoorbeeld ook bioplastic maken.’

Een jaar of tien geleden is de omschakeling van suikerproducent naar bietenverwerker ingezet. Toen is een biomassavergister geopend op het terrein in Dinteloord. Met deze installatie produceert Cosun Beet Company groen gas uit kleine restdelen van de bietenplant. Het groen gas gebruikt ze voor haar eigen ketels en levert de coöperatie aan het openbaar net. Kroes: ‘Cosun Beet Company is de grootste groengasproducent van Nederland. Ook onze suikerfabrieken in Vierverlaten en Anklam (Duitsland, red.) hebben nu een eigen biomassavergister.’

Suiker en andere producten

Duurzaamheid zit volgens Kroes in het dna van het bedrijf. ‘Technologieën veranderen en daar maken we gebruik van. We zullen altijd suiker uit bieten blijven halen, maar het is niet meer ons enige product. Restafval kennen wij niet. We halen een meststof uit de suikerbiet, verkopen pulp als veevoer en uit bietendeeltjes maken wij Betafib, een verdikkingsmiddel dat wordt gebruikt in wasmiddel en verf. Een ander voorbeeld is Betabind dat wordt gebruikt in vaatwastabletten om kalkaanslag tegen te gaan.’

Daarnaast haalt Cosun Beet Company tegenwoordig eiwit uit bietenblad. ‘Nu alles meer verschuift van dierlijke eiwitten naar plantaardige, kunnen wij daar een mooie bijdrage aan leveren. Vorig jaar hebben we een proefplant gebouwd op ons terrein en in 2022 willen we een eerste productiefabriek voor het eiwit openen. Ook ontwikkelt de coöperatie biobased producten uit bietenpulp, wat moet leiden tot een eerste bietenpulp-raffinagefabriek.

Lage kostprijs

Als plantmanager van de suikerfabriek in Dinteloord heeft Kroes als taak om veiligheid uit te dragen. ‘Wij willen geen ongevallen met verzuim. Ook zorg ik voor de samenwerking tussen diverse disciplines die wij op de plant hebben. Het is belangrijk om de productieafdeling, onderhoudsafdeling en engineering-afdeling op elkaar te stroomlijnen. En last but not least moet ik ervoor zorgen dat de budgetten worden gehaald. We moeten produceren tegen een lage kostprijs. Suiker is een prachtig product, maar de concurrentie uit het buitenland is heel groot. Je kan een prachtige duurzame fabriek hebben staan, maar als je te duur bent, red je het niet.’

Luc Kroes (Cosun Beet Company): ‘Alles wat je uit olie maakt, kan je ook maken op basis van suikerbiet.’

Reductie van het energieverbruik is belangrijk om de kostprijs laag te houden en om steeds duurzamer te kunnen produceren. Om tegen een lage prijs suiker te produceren, heeft Cosun Beet Company haar energieverbruik enorm verlaagd. Kroes: ‘Sinds 1990 hebben we ons primaire energieverbruik al met meer dan vijftig procent verlaagd. Dat hebben we vooral bij de kristallisatieafdeling en verdampingsafdeling gedaan.’

Meertrapsverbranding

In een suikerbiet zit 17 procent suiker en 75 procent water. Uiteindelijk moet dat een suikerkristal  worden met nul procent water. ‘Wij verdampen dus veel water’, legt Kroes uit. ‘Daarvoor maken we gebruik van meertrapsverdamping. Om het energieverbruik te verlagen is dat een 7-trapsverdamping en we zijn bezig om in de toekomst uit te breiden naar een 8-trapsverdamping in onze fabriek in Vierverlaten.’ Het werkt als volgt: De suiker en het water worden verwarmd. De damp die hierbij ontstaat wordt vervolgens gebruikt om in een volgende trap het product nog verder in te dikken. Dat wordt zeven keer gedaan.’

Bietencampagne

Wat gebeurt er verder voor en na deze meertrapsverdamping in een suikerfabriek? Cosun Beet Company is een apart bedrijf, een campagnebedrijf. Voor de werknemers betekent dit dat ze een deel van het jaar operator zijn en een ander deel onderhoudsmonteur. Als de bieten zijn geoogst, komen ze naar de fabriek. Tijdens deze bietencampagne van september tot januari zijn medewerkers operator. In die periode verwerken zij 3,4 miljoen ton suikerbieten. Deze worden schoongemaakt, gesneden en via een extractieproces met warm water ontstaat ruwsap. Hierin zitten suiker, water en andere stoffen uit de biet. Die laatste worden er uit gehaald.

‘Werknemers zijn een deel van het jaar operator en een ander deel onderhoudsmonteur.’

Het gezuiverde product heet nu dunsap, een mengsel van water met suiker. Dat wordt verder ingedampt tot er een dikke zoete brij, diksap genaamd, overblijft. Een deel van dat diksap wordt opgeslagen en een ander deel wordt gekristalliseerd. Het mengsel van suiker en stroop gaat naar een centrifuge waarin de suikerkristallen van de stroop worden gescheiden. De suiker wordt nog gedroogd en gekoeld en vervolgens opgeslagen in suikersilo’s.

Onderhoud

In januari is de bietencampagne voorbij. Kroes: ‘Dan zijn onze medewerkers geen operator meer, maar onderhoudsmonteur. Het is bijzonder, ze hebben één werkgever maar twee banen. We nemen mensen aan op mbo- en mbo-plus-niveau met een elektrotechnische, meet- en regeltechnische achtergrond of bouwkundige achtergrond. Vaak nemen wij dus mensen aan uit een technisch vak en scholen ze om zodat ze ook operator zijn. Het wordt als heel leuk ervaren, omdat het gevarieerd is. Je ziet ook dat mensen hier lang werken. Suiker plakt, zeggen wij wel eens.’

Ook voor kennisborging is het voordelig dat medewerkers zowel operator als onderhoudsmonteur zijn volgens de plantmanager. ‘Iemand die onderhoud doet aan zijn eigen apparatuur kent die apparatuur goed. Als de campagne loopt en het onderhoud is goed gedaan, kan hij ontspannen achter zijn bedieningspaneel zitten. Maar als er een storing is, dan weet hij ook heel goed wat er aan de hand is.’

Diksapraffinage

Van mei tot en met juni wordt het diksap dat tijdens de bietencampagne is opgeslagen naar de fabriek gehaald om er suikers van te maken. Waarom dat niet ook tussen september en januari wordt gedaan, legt Kroes uit. ‘Je kunt de fabriek eigenlijk opsplitsen in twee delen. In het eerste gedeelte verwerken we de bieten en maken we het diksap. Dat moet snel, want suikerbieten zijn niet oneindig houdbaar. Dat betekent dat we een enorme hoeveelheid diksap hebben die wij moeten kristalliseren in het tweede gedeelte van de fabriek. Als die de capaciteit bij moet houden, zou dat gedeelte van de fabriek heel groot moeten zijn. En dan heb je ook heel veel suikersilo’s nodig waar de suiker in wordt opgeslagen. Dat is enorm duur. Daarom kristalliseren we het diksap met de capaciteit die we hebben en zetten we de rest apart in grote tanks.’

Aan het eind van de bietencampagne zitten de suikersilo’s dus vol, maar deze raken ook weer leeg door de verkoop van suiker. Kroes: ‘In mei kunnen we het diksap dat we apart hebben gezet terughalen naar de fabriek om er suikers van te maken. Een leuke spin-off is dat je diksap beschikbaar hebt dat een mooie basis is voor de biobased economy. Je kunt er bijvoorbeeld plastics van maken. Dat we niet al het diksap in één keer kristalliseren zorgt er dus voor dat we geen enorme investeringen hoeven te doen en het geeft ons de kans om te innoveren.’

Tussen juni en september wordt verdergegaan met onderhoud aan de fabriek. Het meeste onderhoud wordt door eigen medewerkers gedaan. Daarna gaat de bietencampagne weer van start.

In twee jaar tijd is DSM Resins and Functional Materials van 35 naar 100 medewerkers gegroeid. Opvallend is dat de gemiddelde leeftijd onder de veertig is. Erg jong voor een chemisch bedrijf. Plantmanager Mirjam Verhoeff: ‘Wat wel bijzonder is, is dat organisaties vaak spreken over cultuurverandering, terwijl wij hier nog een cultuur aan het bouwen zijn.’ En dat niet alleen, het bedrijf investeert de komende jaren miljoenen in projecten en capaciteitsuitbreiding.

DSM Resins and Functional Materials in Hoek van Holland maakt uv-uithardende harsen die worden gebruikt als coating voor glasvezel en als 3D-printmateriaal. Dat laatste produceerde het bedrijf tot drie jaar geleden op een andere locatie. ‘Doordat het nieuwe product hierheen kwam en de productievolumes van de bestaande productlijn hard stegen, zijn wij enorm gegroeid’, legt plantmanager Mirjam Verhoeff uit. ‘Tot drie jaar terug hadden we 35 man in dienst in de fabriek, nu zijn dat er 100.’

Het leuke is volgens Verhoeff dat er nu heel veel jonge medewerkers zijn. ‘De gemiddelde leeftijd ligt net onder de veertig jaar. Ik werk al twintig jaar in de chemische industrie, meestal met een oudere bezetting die zichzelf elke keer weer motiveert omdat er veel verandert. Deze jonge garde zorgt voor een hele andere dynamiek. Daarnaast hebben we een sterk opleidingstraject lopen voor alle nieuwe medewerkers. Het personeel heeft enorme energie, ideeën, motivatie en is trots op het werk.’

Problemen zelf oplossen

Door de vele nieuwe medewerkers moet de bedrijfscultuur nog worden opgebouwd. Verhoeff: ‘Wat wel bijzonder is, is dat organisaties vaak spreken over cultuurverandering, terwijl wij de cultuur hier nog moeten opbouwen. Daarbij vind ik het familiegevoel en de eenheid belangrijk van toen er hier nog 35 mensen werkten. Daarnaast willen we echt een groep mensen die niet alleen hun dagelijkse werk doen, maar elke dag een beetje verbeteren.’

Daarvoor heeft het bedrijf DSM Integral Continuous Improvement in het leven geroepen. Hierbij lossen medewerkers zelf kleine problemen op. ‘Als je klein denkt, kan je heel veel dingen zelf’, legt Verhoeff uit. Als we dat met honderd man elke dag doen, gaan we als een speer vooruit. Dan krijgen we veel kleine verbeteringen, die samen een gigantische verbeterstap zijn. Dat slaat hier enorm aan.’

Meer productie

Zo hadden een paar operators het idee om bij een productielijn die helemaal was uitverkocht, een vat verder te vullen. Hierdoor kon er meer product worden gemaakt. Anderen bedachten om grondstoffen op een andere plek neer te zetten zodat medewerkers minder hoeven te lopen. En een medewerker van het lab hielp om de kwaliteit in de fabriek nog beter te maken. Verhoeff: ‘Met wat hulp van operators kon hij met allerlei proefjes aantonen dat de problemen rond onze manier van bedrijfsvoeren konden worden verbeterd. Daarop hebben we onze werkmethodes aangepast en onze spoelingen verbeterd. Het klinkt allemaal heel simpel, maar dit zijn de ideeën die ons stapje voor stapje vooruit brengen.’

Uit cijfers blijkt ook dat het echt werkt. Twee productlijnen produceren nu significant meer door kleine verbeteringen. Verhoeff: ‘Niet omdat we er een enorm project met investeringen tegenaan hebben gezet, maar door al die ideetjes die mensen zelf mogen uitvoeren.’

Nieuwe hersenen

Op andere gebieden investeert DSM ook veel. De komende drie tot vier jaar wordt er veel geïnvesteerd in de locatie in Hoek van Holland. Het grootste deel van dat geld gaat naar een nieuw DCS-systeem, het besturingssysteem van de fabriek. ‘De hersenen van de fabriek moeten worden geherprogrammeerd en dat is een gigantisch project’, zegt Verhoeff.

tekst gaat verder onder de afbeelding

Mirjam Verhoeff (DSM): ‘De hersenen van de fabriek moeten worden geherprogrammeerd en dat is een gigantisch project.’

Het huidige systeem is niet meer van deze tijd. ‘Als de plantcomputer straks om is, zijn we ook verder met digitalisering. We gaan papierloos in de fabriek. Alle manuele schrijf- en registratieacties willen we daarna digitaal doen met bijvoorbeeld iPads. We noemen het de plant of the future.’

Capaciteitsuitbreiding

Naast een nieuw DCS-systeem wordt er geïnvesteerd in kleinere projecten. Zo krijgt DSM nieuwe koelunits die energiezuiniger zijn en doet het bedrijf aanpassingen zodat er minder manuele handelingen nodig zijn. Het warehouse wordt aangepast om meer materialen op te kunnen slaan en er komen meer douches et cetera, omdat er meer medewerkers zijn. Daarnaast is DSM ook nog bezig om nieuwe grondstoftanks in gebruik te nemen.

Terwijl al deze projecten lopen moet DSM ook nog toewerken naar de volgende capaciteitsuitbreiding. ‘De komende tijd gaan we een plan maken hoe de site eruit moet komen te zien als we vijftig procent meer willen maken.’

Ervaring opbouwen

Er lopen dus een hoop projecten tegelijkertijd. Verhoeff: ‘Bij al die projecten betrekken we onze medewerkers in een vroeg stadium zodat ze echt begrijpen wat ze moeten doen als ze er later mee werken. Deze organisatie heeft niet veel ervaring met projecten. Bij het eerste project loop je tegen veel zaken aan. Mensen moeten ook wat tegenkomen om ervan te leren. We zetten personeel daarom crossfunctioneel in. Operators laten we projecten trekken en we laten mensen bijvoorbeeld meelopen op het lab. Hiermee willen we ervaring in de organisatie opbouwen. Het is veel, maar ook leuk.’

Als zeventienjarige liep Saskia Goole stage bij ICL-IP Terneuzen. Nog niet wetende dat zij bijna dertig jaar later de leiding van de hele plant op zich zou nemen. Ze heeft een aantal veranderingen in gang gezet en het bedrijf is als onderdeel van een coöperatie bezig met een proeffabriek om broom terug te winnen uit oud isolatiemateriaal.

ICL-IP Terneuzen maakt deel uit van ICL Group, een Israëlisch bedrijf dat mineralen en chemische producten produceert op basis van kalium, fosfaat en broom. Broom wordt in Israël uit de Dode Zee gehaald en vervolgens naar Terneuzen vervoerd. Daar maakt het bedrijf er producten van, zoals brandvertragers voor autodashboards en meubels, bouwstenen voor medicijnen en desinfecteermiddelen voor zwembaden. Een belangrijke nieuwe toepassing van broom is in speciale batterijen voor opslag van met name zonne- en windenergie.

Achtergrond

Tijdens de MTS liep Saskia Goole (nu 48 jaar) stage bij ICL-IP Terneuzen. En in de vier zomers daarna bleef ze er vakantiewerk doen. ‘Het beviel heel goed. Ik kreeg veel vrijheid en mocht al snel veel zelf doen.’ Vervolgens duurde het wel even voor ze zou terugkeren naar Zeeland. Na de MTS, studeerde ze chemische technologie aan een HTS en scheikundige technologie aan de TU Eindhoven.

Daarna ging ze voor elf jaar aan de slag bij DSM in Limburg waar ze verschillende functies had in de kunstmestfabrieken en uiteindelijk doorgegroeide naar HSEQ-manager. Vervolgens werkte ze bij kolen- en kerncentrale EPZ in Borssele. Na acht jaar, moest de kolencentrale sluiten. ‘Daar leer je veel van, maar het sluiten was niet leuk. Gelukkig is iedereen goed terecht gekomen.’

Zelf ging ze naar Lyondell Moerdijk en werd daar technical en HSE-manager en de vervanger van de sitemanager. ‘Ik kon veel met hem meekijken en van hem leren. Dat was heel fijn, want ik wilde zelf ook sitemanager worden. Van LyondellBasell kreeg ik die kans ook in Duitsland, maar op dat moment wilde ik mijn kinderen stabiliteit geven.’ Alsof het zo moest zijn, zag ze in die periode de vacature voor sitemanager bij ICL-IP Terneuzen. Er waren voor haar eigenlijk drie redenen om te solliciteren. ‘Ik kon mijn kinderen stabiliteit geven, mijn eigen site leiden en had het hier tijdens mijn stage heel erg naar mijn zin gehad.’

Geromantiseerd beeld

Door die leuke stage had ze wel een geromantiseerd beeld van het bedrijf. ‘Ik wist dat het deel uitmaakte van een Israëlisch moederbedrijf, maar daar had ik als stagiair niets mee te maken gehad. Het is anders dan ik mij had voorgesteld en dat bedoel ik niet negatief. De Israëlische cultuur lijkt best wel op de Nederlandse. Israëliërs zijn net zo direct. Daarnaast zijn ze ook heel creatief en innovatief, maar ook heel ad hoc. Een probleem moet gelijk worden opgelost, terwijl wij meer zouden nadenken over de effecten op lange termijn. Het positieve hieraan is dat ze ervoor gaan als ze een mogelijkheid zien. Daarom zijn wij met veel innovaties bezig.’

Proeffabriek

Een van die innovaties is de Polystyrene Loop proeffabriek voor 3.300 ton piepschuim per jaar die naast het terrein van ICL-IP wordt gebouwd. Samen met polystyreenproducent BEWiSynbra is het broombedrijf een van de kartrekkers. ‘In het verleden hebben wij de vlamvertrager HBCD gemaakt’, zegt Goole. ‘Deze zit bijvoorbeeld in isolatiemateriaal voor huizen en komt bij de sloop vrij. HBCD mag sinds een aantal jaar niet meer worden geproduceerd en moet worden verbrand of op een andere manier worden vernietigd. Omdat wij producent zijn geweest van de HBCD, willen we meewerken aan een duurzame oplossing voor zowel de broom als de polystyreen die in het isolatiemateriaal aanwezig zijn. Zo werken we toe naar een circulaire economie.’

In de proeffabriek wordt de technische en economische haalbaarheid onderzocht van het scheiden van het isolatiepiepschuim van de verschillende verontreinigingen. Het HBCD kan dan terug naar ICL-IP waar het via de broomterugwinningfabriek (BRU) kan worden verwerkt in nieuwe vlamvertragers. Het polystyreen gaat terug naar bedrijven die daar mee werken. Goole: ‘Je merkt dat je in zo’n project veel meer bezig bent met niet-technische zaken. Het lastige is namelijk dat er in Nederland niet genoeg van dit afval is om de fabriek op termijn rendabel te laten zijn. Daarom moet je afval uit Europa halen en dan loop je tegen veel regels aan. Het is moeilijk om afval over landsgrenzen heen te transporteren. Er is veel gelobbyd in Brussel om ervoor te zorgen dat het isolatiemateriaal niet als afval wordt geclassificeerd, maar als grondstof. Uiteindelijk heeft dit bijzondere project ook een subsidie van de Europese Unie gekregen omdat het een voorbeeld is van de circulaire economie, waarbij afval een tweede leven krijgt als grondstof.’

Jubilea

Hoewel het beeld van een Israëlisch moederbedrijf niet helemaal klopte, klopte Goole’s beeld van de Terneuzense site wel. ‘Het is een hechte groep van 120 mensen uit de regio, waarvan veel hier al lang werken. De gemiddelde leeftijd is 51 jaar. Wekelijks vieren we een jubileum, waarvan veel dertig of veertigjarige jubilea zijn. Dat mensen hier zo lang werken, zegt wel dat de sfeer goed is.’

Saskia Goole: ‘Omdat wij producent zijn geweest, werken we mee aan een duurzame oplossing.’

Aan de andere kant betekent zo’n hoge gemiddelde leeftijd ook een probleem. Een grote groep gaat op een gegeven moment met pensioen. Goole: ‘Mensen gaan misschien minder snel weg als ze hier eenmaal werken, maar het is ook lastiger om mensen naar Zeeland te krijgen. Je ziet ook dat mensen wegtrekken uit de provincie.’

Lobbyen

Om toch nieuwe medewerkers te krijgen, werkt ICL-IP Terneuzen veel samen met andere bedrijven in de omgeving. ‘Wij zijn te klein om dit in ons eentje op te pakken, zegt Goole. ‘Samen lobbyen we bij de gemeente voor goedkope woningen zodat mensen zich hier gemakkelijker kunnen vestigen. De woningen die nu beschikbaar zijn, zijn te duur. Ook, plaatsen we advertenties, geven we gastlessen op scholen en proberen we specifieke doelgroepen te bereiken door bijvoorbeeld mee te doen met Girlsday. Daarnaast bieden we veel stages aan, met name op mbo- en hbo-niveau in technische functies. Veel stagiairs blijven hangen na hun stage.’

Veranderingen

Toen ze twee jaar geleden begon als sitemanager heeft Goole een aantal veranderingen doorgevoerd. ‘Ik vind het leuk om mensen te coachen en te kijken waar ze goed in zijn en of ze wel op de juiste positie zitten. Daarom heb ik ook wat veranderingen doorgevoerd samen met het managementteam. Het managementteam hield zich veel bezig met de dagelijkse werkzaamheden, terwijl ik vind dat de operationeel leidinggevenden die rol moeten oppakken. Zij kunnen dat, maar als dat nooit van ze is gevraagd doen ze dat op een gegeven moment niet meer. Daar proberen we een omslag in te maken. Voor de leden van het managementteam is dat moeilijk. Zij moeten op hun handen zitten en ze vinden het ook leuk om met die techniek bezig te zijn. Nu moeten ze opeens veel meer de managementrol op zich gaan nemen.’

Daarnaast is er met Goole een meer mensgerichte aanpak in het bedrijf gekomen. ‘Daar heb ik niet bewust voor gekozen, maar zo ben ik. Collega’s kunnen makkelijk bij mij binnenlopen. Ze durven heel goed tegengas te geven. Dat vind ik belangrijk. Het is makkelijk als iedereen het altijd met je eens is, maar het is niet leuk en niet goed. Je moet elkaar scherp houden om te verbeteren.’

HSE

Op het gebied van HSE heeft de sitemanager wel bewust wat veranderingen ingezet. Dat komt doordat ze er zelf een sterke achtergrond in heeft en het toezicht de laatste jaren scherper is geworden. Goole: ‘Wij merken dat hier echt de laatste anderhalf jaar. De overheid komt vaker op bezoek en plaatst meer opmerkingen. Ik zag ook wel dat we konden verbeteren en veranderen. Daarom gaan we alles wat met milieu en veiligheid te maken heeft naar een nog hoger niveau tillen.’

Rolmodel

Goole is een van de weinige vrouwelijke sitemanagers in Zeeland. En in heel Nederland zijn vrouwen in deze functie in de minderheid. ‘Als je het mij twintig jaar geleden had gevraagd, dan had ik gezegd dat we het niet hoeven te hebben over het werken als vrouw in de chemie. Maar ik merk dat hoewel ik al vanaf mijn zestiende in de techniek zit, het toch nog als bijzonder wordt gezien. Hoewel ik dat zelf niet zo zie. Mannen moeten eraan wennen. Ik ga mij echter niet als man gedragen, ik ben wie ik ben. Je moet in jezelf geloven en jezelf blijven. Dat is het meest eerlijke dat je kunt doen.’

Nu ze sitemanager is geworden, is ze ‘op een of andere manier toch een rolmodel’. En daar wil ze wat mee doen. ‘Daarom werk ik graag mee aan GirlsFuture en Girlsday. Met als doel om een zo groot mogelijke doelgroep te bereiken. We vissen als industrie allemaal in dezelfde vijver. Je wilt dat daar zoveel mogelijk vissen in zitten. Eigenlijk maakt het mij niet uit of dat mannen of vrouwen zijn. Ik vind diversiteit in teams belangrijk, maar dat kan ook jong en oud zijn of mensen uit verschillende culturen. Het is goed om een mix te hebben, omdat er dan op verschillende manieren naar problemen wordt gekeken.’

Techniekhelden zijn technici die om bepaalde redenen onmisbaar zijn voor het bedrijf of die iets bijzonders doen of hebben gedaan met grote impact. Pip van Dijk (Cabot), Carsley Gorsele (Croonwolter&dros), Meini Lutterop (Stork) en Luuk de Jong (Delicia) maken op woensdag 10 april kans om Techniekheld 2019 te worden. De bekendmaking vindt plaats in het Maintenance Theater tijdens de beurs Maintenance NEXT in Rotterdam Ahoy. Graag stellen we de kandidaten aan u voor.

Pip van Dijk (60) is altijd bezig met techniek. Als hij klaar is bij zijn werkgever chemiebedrijf Cabot, sleutelt hij aan zijn motor of aan de oude mijnenveger van de marine die hij met zijn vereniging heeft gekocht en waar ze rondvaarten mee doen. Zijn enthousiasme en kennis over techniek brengt hij graag over op zijn (jongere) collega’s. Volgens zijn collega’s is hij een inspirerende en motiverende voorman.

Wat doe je bij Cabot?

‘Wij maken specialistische chemicaliën. Mijn hoofdtaak is het werk in de fabriek waar we fluffy, een stof, en korreltjes maken. Ik heb twaalf medewerkers onder mij, waaronder zes operators. Ik maak onder andere de planningen, stuur aan, bereid vergunningen voor en houd de roosters bij.’

Hoe inspireer en motiveer je anderen?

‘Ik vind techniek het mooiste dat er is en dat probeer ik over te brengen op anderen. De jongens die nu worden opgeleid tot operator krijgen vooral veel les in rekenen en het werken met een computer, maar echt onderhoud aan machines doen ze niet meer. Dat wordt uitbesteed aan andere afdelingen. Ik vind het mooi om aan degenen die een Vapro A of B diploma hebben behaald uit te leggen hoe installaties werken. Het is jammer, want ze weten zelf niet meer hoe ze de meest simpele handelingen moeten doen. Dat mis ik in de huidige technische opleidingen. Bij ons starten operators daarom ook in het veld, pas daarna komen ze achter het paneel terecht.’

Is het werk anders dan vroeger?

‘Vroeger had je handregelingen, daarna is pneumatiek gekomen en nu heb je heel veel elektronica. Daarbij kunnen de transmitters, zoals een flowmeter en drukmeter, helemaal met computers worden ingesteld. Wat je nu nog wel eens ziet, is dat er zoveel instellingen mogelijk zijn dat het daar dan weer eens fout gaat. Als operator kon je vroeger zelf nog veel handelingen doen om de storing te verhelpen, maar nu is het echt specialistenwerk geworden. Wij halen er dan de E&I-afdeling bij. Zij hebben zich continu bij moeten laten scholen. In techniek blijf je altijd bezig.’

Wat is het leukste dat je hier hebt gedaan?

‘Toen ik hier vier jaar geleden begon werd er net een turbine gebouwd. Ze vroegen of ik bij de bouw en opstart wilde helpen, want ik had ervaring met deze turbine bij mijn andere bedrijf. Een nieuwe installatie opstarten is het leukste dat er is. Als je dan storingen hebt, kan je gericht zoeken, want je weet precies waar alles zit en hoe het werkt. Dan ben je echt met de machine bezig en gaat het je eigen ding worden. Dat is echt leuk. Net als het overbrengen van kennis over de turbine aan de operators. Daarnaast vind ik het belangrijk om bij een storing een samenwerking te creëren tussen de werkplaatsen, de schoonmakers, operators enzovoort. Om daar één groep van te maken en die te leiden, dat is zo belangrijk in een continu bedrijf. En dit lukt door gewoon met elkaar te praten.’

Afvalenergiebedrijf AVR in Duiven heeft als ambitie om restafval honderd procent waardevol te maken. Het bedrijf levert al lang warmte en energie, maar gaat vanaf de zomer ook haar CO2 afvangen en leveren aan de kassen in de buurt. In de toekomst zou plantmanager Robert Hageman ook graag wat gaan doen met waterstof.

AVR werkt met ‘de rest van de rest’, afval dat niet meer kan worden gerecycled. Dat wordt verbrand en daar maakt het bedrijf warmte en elektriciteit van. Hageman: ‘Het mooie is dat je van één vuilniszak zeven keer warm kunt douchen of je kan 1200 keer je mobiele telefoon opladen. En van de reststoffen die na het verbranden nog over blijven, maken we betonklinkers.’

Toch blijft er nu nog steeds een afvalstof over en dat is CO2. Maar ook daarvoor heeft AVR nu een oplossing. Ze bouwt een grootschalige CO2-afvanginstallatie. De CO2 die wordt afgevangen gaat naar tuinders die het nodig hebben om hun gewassen te laten groeien. Plantmanager Robert Hageman: ‘Waar iedereen over praat in het Klimaatakkoord draait gewoon over een paar maanden hier.’

Kom maar halen

Supergaaf noemt Robert Hageman de CO2-afvanginstallatie. ‘We kunnen vanaf de zomer 60.000 ton CO2 afvangen wat we vervolgens leveren aan de kassen hier in de buurt. De CO2 die de tuinders nodig hebben, halen ze nu uit aardgas. Met onze installatie sla je dus twee vliegen in één klap. Zij gaan van het gas af en wij hebben minder CO2-uitstoot.’

Het gaat om een investering van meer dan twintig miljoen euro. Een CO2-afvanginstallatie op deze schaal bij een afvalenergiebedrijf is uniek. ‘Wij zitten echt vooraan bij dit soort zaken’, zegt Hageman. ‘We willen dat alles hier met waarde weg gaat. De laatste afvalstof die hier vrij kwam, was CO2. Straks kunnen we vijftien procent van onze CO2-uitstoot afvangen en aan tuinders leveren. We zouden graag honderd procent CO2 afvangen, maar we hebben er nog geen afnemers voor. Wie het nodig heeft, mag het bij ons komen halen.’

Maar Hageman gaat niet alleen maar zitten wachten totdat een bedrijf zich meldt. Hij heeft ook samenwerking gezocht met de Radboud Universiteit. ‘Samen houden we een hackathon waarbij de studenten zich 48 uur opsluiten om slimme toepassingen te bedenken voor onze installatie. Zo proberen we wetenschap en studenten aan ons te binden.’

Opleidingen

Dat is hard nodig volgens de plantmanager, want het is steeds moeilijker om technisch personeel te vinden. ‘Daarom proberen we hier nu ook statushouders aan het werk te krijgen. In februari hebben we een bijeenkomst gehad met achttien statushouders. Ze hebben hun papieren niet meegenomen vanuit hun thuisland en hun opleidingen zijn hier niet erkend waardoor ze nergens aan het werk komen. We bieden ze een vierjarige mbo-studie aan met een baangarantie tot operator. Ze zijn blij dat ze wat kunnen doen en wij zijn blij met hen als werknemers. Als er minder vissen in de vijver zitten, moet je op een andere manier gaan vissen.’

Daarnaast kijkt AVR samen met andere bedrijven uit de regio hoe ze de opleiding operationele techniek in Apeldoorn overeind kunnen houden. Deze studie is bij 25 leerlingen break-even, maar heeft nu maar vijftien leerlingen, waardoor sluiting dreigt. Hageman maakt zich zorgen, want het zou betekenen dat er geen opleiding voor operators meer is in de regio. ‘Wij hebben deze studenten nodig in de toekomst net als andere grote bedrijven hier. We kijken of we kunnen zorgen dat er meer leerlingen op die school komen of in het ergste geval kopen we de opleiding. Dan maar vijftien leerlingen. Misschien moeten wij het verschil bijleggen.’

Alles wat een techneut wenst

Uit andere delen van het land zullen afstudeerders minder snel naar Duiven afreizen voor hun werk denkt Hageman. ‘Mensen vinden het toch gaver om Shell op hun loonstrookje te hebben dan een afvalverwerker. We zijn misschien ook minder bekend. Maar als ze eenmaal binnen zijn, blijven ze. Want het mooie van afval verbranden is dat wij hier alle dingen uit het procestechniekhandboek doen: verbranden, thermische technieken, fysisch-chemische waterzuivering, rookgaszuivering, turbines, stoom en hoogspanning. We hebben alles wat een techneut kan wensen. Dat is bij een raffinaderij vaak beperkter. Maar we hebben ook een bunker met afval en dat is niet zo sexy.’

Dat afval zorgde ook voor een wat ‘stoffig’ imago van het bedrijf, maar daar is hard aan gewerkt. Hageman: ‘Nu hoor je wel weer vaak dat mensen vinden dat afval verbranden slecht is en dat we een circulaire economie moeten hebben. Maar de circulaire economie heeft ook een reststroom. Een goed voorbeeld daarvan is papier. Dat recyclen wij al tientallen jaren. Na zeven keer recyclen is de papiervezel echter te kort om er weer papier van te maken. Die te korte vezel moeten we uit het afval halen. Met onze biomassa-installatie maken we er een cement (topcrete genaamd, red.), warmte en elektriciteit van. Ik hoop zelf ook dat wij op een gegeven moment niet meer nodig zijn, maar de komende vijftien tot twintig jaar is dat nog niet het geval.’

Projecten

Voor de toekomst van het bedrijf heeft hij dan ook nog wel wat dromen. ‘We onderzoeken nu of we nog een installatie voor papierpulp kunnen bouwen en als er meer afnemers van CO2 zijn, zou ik graag nog een CO2-afvanginstallatie bouwen. En net als op onze locatie in Rozenburg zou ik hier een scheider willen hebben, die plastics en drankenkartons uit restafval haalt. Maar dan moeten we een gemeente hebben die mee wil doen. Ik denk aan bijvoorbeeld Oss en Den Bosch. Zij leveren hier restafval aan, maar doen nog niet zoveel aan bronscheiding.’

In de toekomst gaat het bedrijf volgens Hageman ook wat met waterstof doen. Nu is het daar nog te vroeg voor. ‘Op dit moment moet er nog geld bij. Pas als er haalbare businesscases zijn, gaan we er mee aan de slag. Met de elektriciteit die wij produceren, kunnen we door middel van elektrolyse groene waterstof maken. We zouden daar bijvoorbeeld stadsbussen op kunnen laten rijden. De bussen van de gemeente Arnhem staan hier vlakbij op een rangeerterrein. Als de gemeente op waterstofbussen wil rijden, wil ik wel een contract afsluiten dat de bussen bij ons groene waterstof kunnen tanken.’

Smart grid

In Duiven zijn ze dus volop bezig met de energietransitie. Er wordt namelijk ook nog warmte geleverd aan het stadswarmtenetwerk van Arnhem, Duiven en Westervoort. ‘Wij willen dat netwerk graag uitbreiden’, vertelt Hageman. ‘Als het groot genoeg is, kan je het open maken en kunnen nieuwe toetreders meedoen. Je kan er bijvoorbeeld een datacentrum op aansluiten dat warmte over heeft of geothermiebronnen.’

Aansluiten gebeurt vaker bij AVR. Op het industrieterrein waar het bedrijf zich bevindt, begint een eigen elektriciteitsnet te ontstaan doordat het bedrijf met anderen samenwerkt. ‘Onze buurman 4PET, die PET-flessen recyclet, had een elektriciteitsleiding nodig. Dat zou ze enkele honderden duizenden euro kosten om een kabel te trekken. Wij hebben echter ook een hoogspanningsaansluiting. Nu hebben ze een kabel naar ons getrokken om van ons elektriciteit af te nemen en dat was aanzienlijk goedkoper. Zo hebben ze een hoop geld bespaard. We kijken ook naar aansluitingen van zonnepanelen en windmolens van het waterschap. Zo ontstaat een eigen elektriciteitsnetwerk oftewel het begin van een smart grid. Als hier op een gegeven moment een overschot is aan elektriciteit, gaan we van het overschot waterstof maken. Ik denk dat dat over tien jaar werkelijkheid is.’

Yara Sluiskil verbrak in augustus een wereldrecord met haar ammoniakfabriek Reforming-D. De fabriek was toen 1376 dagen non-stop in bedrijf en produceerde 1860 ton ammoniak per dag. Dat die fabriek zo goed draait, is volgens productiemanager Arvid De Weweire geen uitzondering. De andere ammoniakfabrieken op het terrein verbeteren ook steeds hun eigen productierecords. ‘We leggen de lat steeds hoger.’

Yara Sluiskil produceert jaarlijks ruim 1,8 miljoen ton ammoniak met haar drie fabrieken (Reforming-C, -D en -E genaamd), die de ruggengraat vormen van de site. Vanuit ammoniak wordt een breed productportfolio van meer dan vijf ton eindproducten gemaakt.

Yara wilde wel eens weten hoe lang andere ammoniakfabrieken achter elkaar produceerden en of zij de beste was. Tijdens een ammoniakconferentie in Canada, vroegen twee medewerkers van het bedrijf daarom aan verschillende toonaangevende constructie- en engineeringbedrijven van ammoniakplants wat de langste on-stream tijd was die zij kenden. Niet veel later haalde Yara de koploper in en kon het wereldrecord worden uitgeroepen voor ammoniakfabriek D.

Sinds 21 november 2014, toen de fabriek na een reguliere onderhoudsstop weer in bedrijf werd genomen, is 2.653.069 ton ammoniak geproduceerd. Dat is gemiddeld 1860 ton per dag. Van de circa honderd ammoniakfabrieken wereldwijd, behoren die van Yara Sluiskil tot de top.

Competente medewerkers

Dat de fabrieken van Yara Sluiskil records verbreken, is volgens productiemanager Arvid De Weweire dan wel geen uitzondering voor het bedrijf, maar het is wel bijzonder. De ammoniakfabrieken van het kunstmestbedrijf stammen namelijk uit de jaren zestig en tachtig. De Weweire: ‘Onze oudste fabriek (ammoniakfabriek C, red.) heeft eerder dit jaar nog een productierecord neergezet. Zij is 583 dagen on-stream. Dit jaar heeft de D-fabriek een record gedraaid en ook Reforming-E heeft een fenomenaal resultaat gehaald. De front-end van de fabriek (het kraakdeel waar de waterstof wordt gemaakt, red.) was gedurende 4,5 jaar in bedrijf. We hebben wel een aantal kleine processtoringen gehad, maar toen ging enkel de back-end (synthesedeel waar de ammoniak wordt geproduceerd, red.) kort uit bedrijf en zijn we altijd binnen enkele uren weer opgestart. Dat is zeer goed.’

tekst gaat verder onder de afbeelding

De Weweire: ‘Om competitief te blijven in de wereldmarkt, moeten wij zo efficiënt mogelijk werken.’

Dat de fabrieken hun eigen records verbreken, komt volgens de productiemanager doordat de fabrieken destijds heel goed geconstrueerd zijn, er goed wordt gemonitord en op tijd wordt ingegrepen door de onderhoudsafdeling en vooral ook doordat medewerkers ‘enorm betrokken en zeer competent’ zijn. ‘Een hele grote groep werknemers is aanwezig geweest bij de bouw en de inbedrijfname van de fabrieken. Zij hebben ook de opstartproblemen meegemaakt. Heel wat medewerkers van deze groep zijn hier nog steeds in dienst, al gaan er steeds meer met pensioen.’ De productiemedewerkers in de ploegen hebben een groot verantwoordelijkheidsgevoel en worden nauw betrokken bij onderhoudsstops en projecten. Deze betrokkenheid leidt tot betere resultaten.

Kennisoverdracht

De lange staat van dienst die veel medewerkers hebben opgebouwd, zorgt ook meteen voor een flinke uitdaging. De komende zes jaar vertrekt er een grote golf aan medewerkers die een enorme hoeveelheid kennis van de fabriek hebben, omdat ze met pensioen gaan. ‘Yara is daarom nu al bezig om steeds nieuwe operators aan te nemen met een hoog kennisniveau’, vertelt De Weweire. ‘Maar ervaring is iets dat je over de jaren heen opbouwt. Kennis en ervaring bepalen samen het competentieniveau. De nieuwe operators moeten de kennis van onze zeer ervaren collega’s overnemen. Dat is niet makkelijk, want veel informatie zit in de hoofden van de medewerkers.’

Om geen kennis te verliezen, is onder andere een trainer aangesteld met bredere ervaring. Hij gaat kennis op papier zetten en de buitenoperators mee opleiden naast de bestaande opleiding door de ploeggenoten. ‘De trainer die we hebben aangesteld, is hier geknipt voor. Hij is hier al 35 jaar in dienst, weet heel veel en kan ook nog eens goed uitleggen.’ De trainer neemt de nieuwe buitenoperators onder zijn hoede, geeft ze theorieles en gaat met ze mee in de praktijk. Daarnaast legt hij de achtergrond van verschillende zaken vast. ‘Ik denk dat het heel belangrijk is dat medewerkers weten waarom ze iets doen in plaats van dat ze een opdracht gewoon maar uitvoeren omdat het zo gedocumenteerd is. Als ze het waarom weten, kunnen ze goed inspelen op afwijkende situaties.’

Nooit een storing

De ammoniakfabrieken van Yara draaien zo stabiel dat medewerkers die er minder dan vier jaar werken nog nooit een grote storing hebben meegemaakt. De Weweire: ‘Het is een beetje dubbel, we zijn enerzijds heel blij met de hoge betrouwbaarheid van onze fabrieken, maar het is anderzijds wel een uitdaging om de mensen goed op te leiden. Van storingen leer je namelijk heel veel over het proces. De medewerkers die hier al heel lang werken, hebben hun deel storingen wel gezien en kunnen snel inspelen op procesveranderingen. Zij kunnen de nieuwe collega’s veel leren.’ Om toch goed voorbereid te zijn op processtoringen, wil Yara voor de paneloperators een trainingssimulator in gaan zetten.

Nog een gevaar van stabiele fabrieken is dat de aandacht verslapt en er gedacht wordt dat alles wel goed komt. De Weweire strijdt daarom continu voor betrouwbaarheid en veiligheid. ‘Mijn vorige plantmanager beschreef het als volgt: als je op een roltrap staat en je loopt tegen de richting in omhoog, dan blijf je op hetzelfde niveau of ga je hoger, maar als je stil staat, dan ga je onmiddellijk naar beneden. Collega’s die nieuw zijn en die gewend zijn dat alles stabiel is, moet je goed bij de les houden, want het tij kan zomaar keren. Ze moeten goed weten wat ze moeten doen als er een storing is en veiligheid heeft daarbij altijd prioriteit.’

Waterstof van Dow

De Weweire wil nu samen met zijn collega’s wereldrecordhouder ammoniakfabriek D nog verder verbeteren. De grootste uitdaging daarbij is om op energie te bezuinigen. De kosten van ammoniak hangen namelijk sterk af van de grondstof: aardgas. ‘In vergelijking met de rest van de wereld is aardgas hier duur. Om competitief te blijven in de wereldmarkt, moeten wij op energievlak enorm goed zijn en moeten we zo efficiënt mogelijk werken.’

De fabrieken zelf behoren tot de tien procent meest energie-efficiënte ter wereld en lopen tegen hun theoretische energie-asymptoot aan. Daarom wordt hard gewerkt aan verbeteringen waarbij verder wordt gekeken dan de bestaande fabrieken. Zo krijgt Reforming-D sinds 16 oktober overtollig waterstof van Dow Benelux. De waterstof die vrijkomt bij de kraakinstallaties van Dow komt via een bestaande loze gasleiding van Gasunie naar Sluiskil toe. Yara kan de waterstof gebruiken om ammoniak van te maken. Een proces waar nu veel aardgas en energie voor nodig is.

Turnaround

In de turnaround van Reforming-D die in 2020 op de planning staat, moeten nog meer verbeteringen worden doorgevoerd. Daarbij kan worden geprofiteerd van de onderhoudsstop van ammoniakfabriek E, die in oktober en november van dit jaar gaande is. De Weweire: ‘We hebben supersterke engineers, die de fabrieken goed kennen. Als zij iets uitvoeren in de ene fabriek en het werkt, dan weten ze dat ze dat in een andere fabriek ook kunnen toepassen. Dat is enorm waardevol. Zo kunnen wij projecten die we nu in de E-fabriek doen, misschien ook toepassen op de D-fabriek in 2020.’

Ondertussen is de teller van het wereldrecord alleen maar door blijven lopen. Ten tijde van dit interview (16 oktober, red.) is ammoniakfabriek D al 1424 dagen non-stop achter elkaar aan het produceren.

Bij Wilmar Oleochemicals in de Rotterdamse Botlek hebben ze een drukke tijd achter de rug. In 2014 is hun splinternieuwe fabriek opgestart, een mooie maar ook spannende periode. Toen de fabriek eenmaal draaide, was een ander soort leiderschap nodig. Plantmanager Eduard Reitsema moest de rust terugbrengen in de organisatie. ‘We zijn bezig oersaai te worden.’

Na de bouwfase en de opstart kon de fabriek tijdens het opereren wel een andere leiding gebruiken. Plantmanager Eduard Reitsema werd aangesteld om een eigen team samen te stellen. ‘Alle operators zijn overigens gebleven’, zegt Reitsema. ‘Zij zijn al vanaf de bouw bij de fabriek betrokken. De aansturing is nu alleen anders.’

De nieuwe compacte fabriek staat op haventerrein 5210 in Rotterdam, in de volksmond ook wel de Huntsman-site genoemd. Er werken 32 mensen, waarvan er 20 operator zijn in het volcontinu bedrijf. Hoewel op de site maar een klein aantal medewerkers rondloopt, is Wilmar geen kleine jongen. In Azië is het bedrijf, met zijn zetel in Singapore, marktleider op het gebied van activiteiten met agrarische grondstoffen. Wereldwijd heeft het concern vijfhonderd plants en daar werken zo’n negentigduizend mensen.

Wilmar’s activiteiten bestaan uit het cultiveren van palmbomen op haar plantages, het produceren en raffineren van plantaardige oliën, de productie en raffinage van suiker, de productie van speciale plantaardige vetten zoals oleochemische producten en biodiesel, de productie van kunstmest en het verwerken van granen. ‘Hier in Rotterdam zetten wij een bewerkt product uit palmpitolie, methylesters genaamd, middels een hydrogeneringsproces om naar een vetalcohol’, legt Reitsema uit. ‘Wij maken een bulkproduct dat in andere fabrieken verder wordt bewerkt, zodat het uiteindelijk als basis kan dienen voor zeep en cosmetica.’

Onrust

Toen Reitsema in 2015 bij Wilmar kwam werken, was er onrust en onvrede in de organisatie, hoewel de betrokkenheid van iedereen wel hoog was. Met zijn team zette hij een visie neer van waaruit voortaan ging worden gehandeld. Op die manier zijn problemen stapsgewijs opgelost. Communicatie was een van de problemen.

Reitsema: ‘Tijdens de constructieperiode werd er gewoon tegen iedereen gezegd wat hij moest doen, maar dat werkt niet meer als een fabriek draait. Nu laten we mensen goed zijn in de dingen waar ze goed in zijn, zodat ze vanuit hun eigen kracht kunnen acteren. Door gesprekken aan te gaan en te onderzoeken waar de verschillen in inzicht liggen, is het gelukt om de onvrede uit de organisatie weg te nemen.’

Hoge betrokkenheid

Doordat ze in Rotterdam met zo weinig mensen zijn, krijgt iedereen veel verantwoordelijkheid en een diversiteit aan taken. Reitsema: ‘Als wij een probleem hier niet oplossen, doet niemand het. Een operator houdt hier niet alleen toezicht, maar stelt ook procedures op en helpt bij de voorbereiding op karweien. Sommige klussen voert hij ook zelf uit, zoals het vervangen van een afsluiter. Als hij verder geen ingewikkelde technische middelen nodig heeft, kan hij dat goed zelf doen. De betrokkenheid is er op dat gebied. Operators zeggen dat ze het onzin vinden als een aannemer voor zoiets moet komen. Maintenance wordt vanuit ons aangestuurd, maar de uitvoering gebeurt door een contractor.’

Sommige mannen werken al vanaf de bouw bij de fabriek en dat zorgt voor een hoge betrokkenheid. Reitsema: ‘Ze zijn in een avontuur gestapt. Het opstarten van zo’n fabriek is natuurlijk bloed, zweet en tranen, maar daarna is er trots bij iedereen als hij draait. Ik merk dat er veel drang is om te verbeteren. De medewerkers willen nog steeds vooruit en zijn kritisch naar zichzelf om het steeds beter te doen.’

De Rotterdamse fabriek is een kopie van een fabriek in Azië, maar in het aanvankelijke ontwerp was bijvoorbeeld geen rekening gehouden met de klimatologische verschillen tussen Nederland en landen in Azië. ‘Een nieuwe fabriek is niet zonder kinderziektes helaas. Daar hebben we ons de afgelopen jaren doorheen gewerkt. Twee jaar geleden hebben we echt stappen gezien en kwam die rust. Nu zijn we de fabriek aan het optimaliseren door bijvoorbeeld parameters anders in te stellen om te kijken wat het effect daarvan is. We zijn nu al gekomen tot een volwassen en stabiele bedrijfsvoering.’

Eerste onderhoudsstop

Zelf is Reitsema het afgelopen jaar druk geweest met de allereerste grote onderhoudsstop van de fabriek. Zij moest wettelijk worden gekeurd en verbeteringen konden worden doorgevoerd in deze periode. Het was een mega-klus volgens de plantmanager, want eerst moest hij helder krijgen wat er moest gebeuren en daarna moest worden bedacht hoe ze dat voor elkaar gingen krijgen. ‘Medewerkers hadden onderdelen wel in elkaar geschroefd zien worden tijdens de bouw, maar ze waren nog nooit uit elkaar gehaald. Veel onderhoud was nieuw voor ons. Met de aannemer zijn we gaan zitten om te kijken hoe we dit moesten aanpakken. Het vergt veel tijd om zoiets in goede banen te leiden.’

Als hij het hele constructieproject opnieuw had mogen doen, was Reitsema eerder over onderhoud gaan nadenken. ‘Ik kwam hier pas werken toen de fabriek al draaide. Tijdens de design- en constructiefase is niet goed nagedacht over hoe je onderdelen uit elkaar haalt en of je ergens goed bij kan. Natuurlijk hoef je met een nieuwe auto niet meteen naar de garage, maar de eerste jaren heb je het hartstikke druk en kost het tijd voordat je grote structurele dingen gaat oppakken. Zorg nou dat het onderhoud bij de start-up gelijk goed is. Eigenlijk hadden er mensen tijdens de bouw mee moeten kijken en moeten nadenken hoe ze werkprocessen gaan regelen, hoe meldingen bijgehouden gaan worden in het maintenance management systeem en hoe we preventief onderhoud aan gaan pakken. Maar bij de bouw en start was de gedachte dat het belangrijkste was om de fabriek te snappen, het onderhoud zou daarna wel komen. Inmiddels zijn we de puntjes op de i aan het zetten voor een aantal preventieve onderhoudsplannen.’

Vallen en opstaan

Toch is zo’n ingewikkelde eerste stop juist wat Reitsema zo leuk vindt aan zijn werk. ‘Het is absoluut uniek dat je een jonge organisatie hebt met een hagelnieuwe fabriek. Ik vind het een uitdaging om over te gaan naar iets dat stabiel is. Het is een reis waar je voor jezelf het eindpunt hebt gekozen: een stabiel en veilig bedrijf. Hoe je daar gaat komen, blijft een zoektocht en het gaat met vallen en opstaan. Soms laat de techniek je in de steek, soms moet je erkennen dat de mens ook maar een mens is of dat we de fabriek nog niet van voor tot achter kennen. De afgelopen jaren was er altijd wel iets dat aandacht behoefde, dat wordt nu steeds minder. Onze ervaringen leggen we vast in procedures om uiteindelijk onze herhaalbaarheid te vergroten. Ik ben trots dat het allemaal werkt. Het is nog niet allemaal perfect, maar we gaan nu gewoon doorpakken. We zijn bezig oersaai te worden, maar wel betrouwbaar.’

Samenwerken

Niet alleen wat er in de fabriek zelf gebeurt, is daarbij belangrijk, Reitsema is ook veel bezig met stakeholdermanagement. ‘Met zo’n installatie is het van belang dat je actief contact zoekt met buurbedrijven, omwonenden en overheden. Dan kunnen ze ons bellen als ze willen weten wat er aan de hand is, het is hier niet altijd rozengeur en maneschijn. We proberen hun telefoontje voor te zijn door zelf te bellen als er een voorvalletje is. Gelukkig weten we onze buren steeds beter te vinden. Tijdens de opstart van de fabriek was dat anders, toen waren we erg naar binnen gericht, want het belangrijkste was dat die fabriek ging draaien. Maar je kan je omgeving nooit vergeten, je moet er altijd rekening mee houden.’

Reitsema zou ook meer willen samenwerken met de andere bedrijven op het bedrijventerrein. ‘We hebben gemeenschappelijke belangen en eigen belangen, en je ziet nu dat het gemakkelijker is om allemaal achter onze eigen belangen aan te rennen en het gemeenschappelijke belang uit het oog te verliezen. Daarbij komen ook nog allerlei kaders, de NMa (Nederlandse Mededingingsautoriteit, red.) vindt bijvoorbeeld ook weer wat van samenwerkingen. Dan is het extra gemakkelijk om te denken dat iets niet mag. Maar het zou mooi zijn om te kijken waar we elkaar kunnen helpen. Als Benjamin en kleintje ben ik natuurlijk gebaat bij het delen van informatie, maar ten aanzien van de commitment van mijn staf en de vrijheid van handelen, heb ik ook kennis te bieden. Dat je elkaar daar eigenlijk nog niet echt in kan vinden, is jammer. Volgens mij moeten er meer synergieën zijn. We doen allemaal onderhoud en zijn allemaal druk bezig om dat via inkoop te regelen en er afspraken over te maken. Zit daar niet iets van een gemene deler in? Ik weet dat een aantal andere bedrijven ervoor open staan. De vraag is hoe het in het prioriteitenspel past dat op zo’n terrein heerst en bij alle verschillende belangen. En de hamvraag is: wat levert het uiteindelijk op?’