Ineos wil de ethaankraker, die ze in Antwerpen bouwt, binnen tien jaar na opstart klimaatneutraal laten produceren. De kraker is onderdeel van Project ONE waarvan de bouw volgend jaar staat gepland. De verwachting is dat de installatie in 2026 opstart.

Al bij de opstart van de kraker heeft deze de laagste koolstofafdruk van alle Europese stoomkrakers. De koolstofemissies van de Project ONE kraker zijn dan nog geen derde van de gemiddelde stoomkraker. De meeste Europese krakers gebruiken nafta als grondstof. Die van Ineos wordt gevoed met ethaan. Een belangrijk voordeel van ethaan ten opzichte van nafta is dat er bij de productie van etheen veel meer waterstof vrijkomt tijdens de chemische reactie. Ineos zet deze waterstof in als koolstofarme brandstof voor de kraakovens (zestig procent van de brandstof is waterstof). Door koude- en warmtestromen maximaal te recupereren, kan het energieverbruik worden ingeperkt. Tenslotte is alle aangekochte elektriciteit afkomstig van offshore windparken op de Noordzee.

Flexibiliteit

In het ontwerp van de installatie is de nodige flexibiliteit ingebouwd om aanvullende technieken te integreren zodra deze matuur zijn. Zo is het bijvoorbeeld mogelijk de kraakovens volledig met waterstof te voeden zodra er genoeg klimaatvriendelijke waterstof beschikbaar is. Ook doet Ineos al pre-investeringen in koolstofafvang- en opslag. Nog een optie is de gedeeltelijke omschakeling van de kraakovens naar elektrische ovens in combinatie met waterstof als brandstof. Hierdoor ontstaat een hybride kraker.

PDH-fabriek geen onderdeel meer van Project One

Project One bestond oorspronkelijk uit de bouw van een PDH-unit (propaandehydrogenering) en een ethaankraker. De PDH-unit zou propaan omzetten in propeen, de kraker zet straks ethaan om in etheen. Dit zijn grondstoffen voor de productie van diverse chemicaliën in verschillende vestigingen van Ineos in België en in Europa.

Begin dit jaar maakte Ineos al bekend de bouw van de PDH-unit uit te stellen, waardoor deze plant geen onderdeel meer uitmaakt van Project One. De investering voor Project One was eerder geraamd op 5 miljard euro. Op het moment gaat het om 3 miljard euro.

Omgevingsvergunning

Vorige week maakte Ineos bekend een nieuwe omgevingsvergunning te hebben ingediend. In november vorig jaar werd de vergunning al verleend, maar vervolgens geschorst toen milieuorganisaties beroep aantekenden. Ineos heeft de aanvraag aangepast aan de gewijzigde scope van het project, die zich nu exclusief toespitst op de ethaankraker en ondersteunende infrastructuur. Ook zijn de milieueffecten van alle fasen van het project in kaart gebracht.

Al jaren protesteren milieuorganisaties tegen de bouw van Project One. Ineos zegt juist dat zij de Europese standaard voor krakers kan verleggen. Er zijn ongeveer veertig krakers in Europa waarbij de nieuwe in Antwerpen volgens het bedrijf driemaal beter presteert dan de gemiddelde Europese stoomkraker. Vergeleken met de tien procent best presterende Europese krakers bedraagt de koolstofafdruk van Project One minder dan de helft. Als de ethaankraker van Ineos op de markt komt, zal deze als beste presteerder wegen op de benchmark voor koolstofemissies binnen het Europese handelsemissiesysteem (ETS) en de norm substantieel verlagen voor andere Europese stoomkrakers. Oudere en mindere efficiënte stoomkrakers worden als gevolg hiervan aangezet om zelf bijkomende investeringen te doen voor koolstofreductie of ze moeten meer emissierechten aankopen of sluiten.

Roel De Vil was nog niet heel lang naar Ineos overgestapt toen corona zich aandiende. En dat midden in een turnaround. De plantmanager kreeg het uiteindelijk samen met de contractors voor elkaar de stop goed af te ronden. Ineos werd zelfs een belangrijke leverancier van handgels. ‘Zo zie je dat een crisis ook het beste in mensen naar boven kan halen. Al moeten we oog blijven houden voor de impact van deze crisis op de menselijke psyche.’

De switch die plantmanager Roel De Vil vorig jaar maakte van Nippon Shokubai naar Ineos kwam vooral voort uit ambitie. Of zoals hij het zelf zegt: ‘Ik had nood aan nieuwe zuurstof. Na veertien jaar Nippon Shokubai, waarvan zes jaar als plantmanager, wilde ik een nieuwe uitdaging aangaan. We hadden een stevig nieuwbouwproject achter de rug, met de nodige organisatorische naweeën. Gelukkig pakte het team dit zeer goed op. Daarmee was de grootste uitdaging een succes geworden, maar wat doe je daarna? Wetende dat er nog een twintig jaar actieve loopbaan volgt? Het was tijd voor iets nieuws.’

De Vil nam dan ook in goede verstandhouding afscheid van het Japanse bedrijf en maakte de overstap naar het Britse Ineos. Geografisch was de zet niet zo spannend. Ineos zit immers op dezelfde site als Nippon Shokubai. Wat betreft bedrijfscultuur en onderlinge verhoudingen veranderde er wel veel. Wat dat laatste betreft is het grootste verschil dat Nippon Shokubai klant was bij Ineos wat betreft dienstverlening en energielevering op de site in Zwijndrecht. De omvang van Ineos is weliswaar groter, maar De Vil zal meer rekening moeten houden met zijn on-site klanten zoals Borealis, Kurarai, en Nippon Shokubai.

Sportmentaliteit

Dat de cultuur anders is, lijkt voor de hand liggend. ‘Een Japans bedrijf wordt nu eenmaal anders geleid dan een Brits bedrijf’, zegt De Vil. ‘Maar Ineos verschilt in meerdere opzichten van de traditionele chemiebedrijven. Het bedrijf is in privéhanden en niet beursgenoteerd. En hoewel chemie de boventoon voert, investeert Ineos ook in diverse sportteams en bouwt het momenteel een 4X4 als alternatief voor de verloren gegane Land Rover Defender (Ineos Grenadier, red.).’

Roel De Vil (Ineos): ‘Ik denk dat de chemie de afgelopen maanden kon laten zien hoe belangrijk haar maatschappelijke rol is.’

Ineos-eigenaar Sir Jim Ratcliffe investeerde in een eigen wielerteam, sponsort het Mercedes Formule 1-team, is eigenaar van twee voetbalteams en heeft een zeilteam dat meedoet aan de America’s Cup. De Vil: ‘Dat sportieve en competitieve zie je ook in de bedrijfscultuur. Jonge ambitieuze mensen die instappen in het bedrijf krijgen de kans om mee te doen aan een uitdagende race. In het driejaarlijkse programma traint Ineos talenten in zowel persoonlijke ontwikkeling als leiderschap. Met als einddoel een zeven dagen durende ren- en fietstocht door de woestijn van Namibië. Zo’n tocht laat zien dat zelfs het schier onmogelijke mogelijk is. Die sportmentaliteit vind je door alle lagen van het bedrijf. De directie verwacht van zijn medewerkers dan ook doorzettingsvermogen, teamwork en ondernemerschap, terwijl er gelukkig ook ruimte overblijft om veel te lachen!’

Corona

Die positieve cultuur kwam misschien wel extra goed uit toen Covid-19 uitbrak. Voor De Vil een extra lakmoesproef om zijn leiderschapskwaliteiten te tonen. ‘We waren net aan een onderhoudsstop begonnen toen de eerste gevallen van corona bekend werden. Op de site zaten Poolse stellingbouwers en Kroatische pijpfitters die direct naar huis wilden. Gelukkig kon dit gat met andere lokale contractors worden dichtgefietst. Terwijl we de shiften heel snel moesten omwisselen, dachten we tegelijkertijd na over de maatregelen die we konden nemen om besmettingen te voorkomen. Let wel, het was maart toen we met de shutdown startten en we hadden nog geen idee hoe ernstig dit virus zou worden. Naast de inmiddels bekende maatregelen als social distancing, gebruik van mondmaskers en handgel organiseerden we onze eigen interne contacttracers. Die polsten vertrouwelijk zowel bij de contractors als de eigen organisatie de gezondheid van de werknemers en namen snel maatregelen als de ziektebeelden op corona leken. Wie niet op de site aanwezig hoefde te zijn, moest zoveel mogelijk thuiswerken. Waarbij we als management wel hebben uitgesproken dat de kapiteins zolang mogelijk op het schip blijven.’

Uiteindelijk lukte het om de verloren tijd in te halen en rondde het team de turnaround op tijd en zonder besmettingen af. ‘Wel tegen iets hogere kosten dan we van tevoren hadden gepland, maar ook die vielen gezien de situatie behoorlijk mee.’

tekst gaat verder onder de afbeelding
ineos

Ineos Zwijndrecht

Handgel

Dat een crisissituatie ook het beste uit mensen naar boven kan halen, bewees Ineos, net als overigens een aantal andere chemiebedrijven, met de levering van handgels. De Vil: ‘Vooral in het begin kampten ziekenhuizen en zorgcentra met ernstige tekorten aan alcoholische handgels. Op onze site begonnen we in sneltempo handgel te maken. Ook andere vestigingen in Duitsland, Engeland en Frankrijk konden hun productie in tien dagen tijd omstellen naar de productie van alcohol. De bedrijfsleiding besloot de handgels gratis aan te bieden en vroeg de sites of zij wisten waar die gel het hardste nodig was. Uiteindelijk is voor meer dan een miljoen euro aan handgels verspreid onder zorgcentra, maar bijvoorbeeld ook aan voedselbanken, gehandicaptenzorg en bijzonder onderwijs. Onze collega’s hebben zich echt ingezet om de gel daar te krijgen waar de nood hoog was.’

Inmiddels is Ineos een nieuwe divisie rijker: Ineos Hygienics. Dus het opportunisme gaat hand in hand met de sociale rol van de chemiedivisie. ‘Ik denk dat de chemie de afgelopen maanden kon laten zien hoe belangrijk haar maatschappelijke rol is’, zegt De Vil. ‘De hygiënische producten die onze branche levert, voorkomen besmettingen. Tegelijkertijd moeten we blijven aantonen dat we veiligheid en het milieu serieus nemen. Als we dat niet onder controle hebben, kan het opgebouwde imago in één keer weer omslaan.’

Aging assets

Wat betreft milieu is het nieuwbouwproject Project One het meest in het oog springend. De nieuwe ethaankraker zal de best presterende zijn op het gebied van koolstof- en energie-efficiëntie. Terwijl de propaan dehydrogenation (PDH)-unit voornamelijk op groene stroom zal draaien. De waterstof die bij het dehydrogeneringsproces vrijkomt, kan het bedrijf weer inzetten als brandstof. Maar deze installaties komen op de rechteroever van de Haven van Antwerpen.

De Vil: ‘Hier in Zwijndrecht hebben we uiteraard een andere dynamiek want we willen met onze aging assets aan een volledig nieuwe fabriek gelijkwaardige prestaties halen. We investeren jaarlijks zeer grote bedragen in het vernieuwen en betrouwbaarder maken van onze assets. Helaas luidde de coronacrisis ook een economische crisis in en staan kapitaalsinvesteringen onder druk. De boodschap van CEO Jim Ratcliffe was in ieder geval duidelijk: ‘Don’t bring our assets at risk’.’

De investeringen komen zowel de omgeving als de veiligheid ten goede, maar uiteindelijk is dit ook een zakelijke overweging. ‘Ons imago kan drastisch veranderen als we ons werk niet goed doen. En dus moeten we ook onze installaties zo efficiënt mogelijk inrichten. De oplopende prijzen voor emissiehandel leggen daarbovenop een extra uitdaging om de CO2-voetafdruk te verlagen. Zo bedrijven we een aardgasgestookte warmtekrachtinstallatie die onze processen van stoom en elektriciteit voorziet. We bekijken nu of we het beste de CO2 kunnen afvangen of de installatie juist op waterstof te stoken. Dat eerste is niet geheel nieuw voor ons. We vangen al tien jaar de CO2 af die bij de productie van etheenoxide vrijkomt en voeren dat af naar Beco2. Die maken er onder meer droog ijs mee, wat wel eens een belangrijke rol zou kunnen spelen in het transporteren van Covid-19 vaccins.’

Roel De Vil: ‘Momenteel is de grootste uitdaging om mensen gemotiveerd te houden die thuiswerken of hun routines op de site moeten omgooien.’

Samenwerking

Een andere manier om de efficiency van de site te verhogen, is de uitkoppeling van restwarmte naar de gebouwde omgeving. ‘Technisch is het mogelijk, maar net als bij de inzet van waterstof geldt dat het bedrijfsleven wel ruggensteun nodig heeft om projecten vlot te trekken. We delen de site met verschillende derde partijen en halen daar veel synergievoordeel uit. Maar het lage fruit is nu wel geplukt. Willen we echt nog stappen maken, dan moeten we de maatschappelijke baten ook meenemen in onze investeringsoverwegingen. We kunnen 150 graden stoom naar de gebouwde omgeving transporteren, maar dat is niet onze hoofdtaak. We moeten dan ook nog meer samenwerken met publieke partijen.’

Risk based maintenance

De Vil verwacht wel meer ondersteuning te krijgen vanuit technologische hoek. ‘Met name op het gebied van inspecties zien we steeds meer mogelijkheden om het beste uit de installaties te halen. Tot nog toe voeren we nog veel onderhoud volgens vaste tijdslimieten uit. We kunnen echter steeds meer gebruikmaken van online of onsite metingen en daarmee risk based inspections uitvoeren. Langzamerhand zullen we dan het tijdgebonden onderhoud overhevelen naar een risicogebaseerde aanpak. Het feit blijft dat als je honderd procent zeker wilt zijn dat een drukvat integer is, je hem moet leegmaken en inspecteren. Als we dit echter voor alle assets moeten doen, zou dit echter bijna ondoenlijk worden. We kunnen hetzelfde veiligheids- en betrouwbaarheidsniveau bereiken met andere, slimme technieken. We maken ook steeds meer gebruik van drones voor inspecties op hoogte, zodat je geen dure en tijdrovende steigers hoeft te bouwen voor een schouwing.’

tekst gaat verder onder de afbeelding

ineos

De Vil paste onlangs dan ook de maintenanceorganisatie aan. ‘Inspectie is één van de vier pijlers waarop de nieuwe organisatie is gefundeerd. Het klassieke preventieve en correctieve onderhoud verschuift steeds meer naar risk based maintenance. We doen dit niet alleen voor onze eigen assets, maar leveren ook maintenance als dienst voor onze site-
genoten. Die volgende stap in de volwassenheid van de maintenanceorganisatie vraagt ook om duidelijke prestatie-indicatoren en een striktere uitvoering van de werkzaamheden.’

Motiveren

De Vil ziet zijn eigen rol in deze complexe, continu veranderende omgeving vooral als facilitator. ‘Ik ben niet de voorman die voor de troepen uitloopt’, zegt hij. ‘Noem mijn aanpak maar ondersteunend leiderschap. Liever maak ik mensen sterker zodat ze groeien in hun functie en verantwoordelijkheden. Het geeft me de meeste voldoening als ze zo kunnen groeien dat ze een volgende stap kunnen zetten in de organisatie. Momenteel is de grootste uitdaging om mensen gemotiveerd te houden die thuiswerken of hun routines op de site moeten omgooien vanwege corona. Dat vraagt extra energie van mensen en als leiding moet je dit herkennen en erkennen. Het raakt mensen emotioneel als ze afgesneden zijn van hun collega’s of elke dag de coronamaatregelen strikt moeten respecteren. Een goed leider heeft ook daar oog voor.’

De plantmanager

In deze rubriek ‘De plantmanager’ laten wij elke keer een andere plantmanager aan het woord over zijn werk, visie en bedrijf. Hoe lukt het plantmanagers om succesvol te zijn en kunnen ze anderen daarin inspireren? Kent u interessante plantmanagers? Mail dan naar redactie@industrielinqs.nl

Ineos investeert drie miljard euro in een ethaankraker en propaandehydrogenatiefabriek in Antwerpen. Volgens CEO Jim Ratcliffe was het geen gemakkelijke beslissing. ‘Het grootste risico in Europa zijn de milieuregels. Regeringen kunnen hun beleid strenger maken en hebben de macht om de chemische industrie uit Europa te bannen.’

Volgens CEO Jim Ratcliffe heeft Ineos om verschillende redenen voor Antwerpen gekozen. ‘Wij zijn hier ruim twintig jaar geleden begonnen als bedrijf, daardoor hebben we relaties opgebouwd en hebben we al veel faciliteiten en werknemers in België. Daarbij heeft ook de connectiviteit van Antwerpen meegespeeld. Zowel het pijpleidingennetwerk tussen onze bedrijven hier als naar het gebied tot in Zuid-Duitsland.’

Ook Rotterdam was in de race voor de investering van Ineos, maar de connectiviteit heeft de doorslag gegeven om niet voor de Nederlandse stad te kiezen.

Achterop

Tijdens de persconferentie waar de locatie van de investering bekend werd gemaakt, gaf Ratcliffe de overheden in Europa een boodschap mee. ‘Het marktaandeel van de Europese chemie is gezakt van dertig naar vijftien procent. In Amerika wordt nog tweehonderd miljard euro geïnvesteerd en installaties en technologieën zijn daar nieuw. Ook in China wordt veel geïnvesteerd. Niemand in Europa doet dat, we raken achterop. Onze investering is een game changer. Wij geloven dat deze investering een jarenlange terugval in de Europese chemische sector kan keren. In de afgelopen 25 jaar is er niet zo’n grote investering in de chemische industrie in Europa gedaan.’

Hij vervolgt: ‘We moeten nooit vergeten om competitief te blijven in de wereld, anders vertrekt er productie uit Europa en dat is niet per se goed voor de wereld.’ Klimaatregels waren volgens Ratcliffe dan ook geen factor bij de keus voor Antwerpen. Maar over die klimaatregels is wel flink gedebatteerd. ‘De milieuregels in Europa zijn voor ons het grootste risico bij deze investering. Regeringen kunnen hun beleid de komende jaren strenger maken en hebben de macht om de chemische industrie uit Europa te bannen. Maar ze moeten hun gezond verstand gebruiken bij het maken van beleid, anders vertrekken bedrijven.’

Achtertuin

Toch heeft het klimaatbeleid Ineos niet afgeschrikt. ‘We zouden niet in Antwerpen investeren als we geen winst denken te halen’, zegt Ratcliffe. ‘We hebben geen probleem met de druk om continu onze technologieën te verbeteren.’

Ook volgens CEO van Havenbedrijf Antwerpen Jacques VanderMeiren is het energiebeleid de grootste onzekere factor voor Ineos. ‘De politiek blijft een niet-dekkend risico. Daarbij weten we ook niet hoe in de toekomst naar de import van schaliegas wordt gekeken. Als blijkt dat er controverse ontstaat over bijvoorbeeld de winning van schaliegas, dan kan dat een risico zijn voor de investering. Maar gelukkig heeft dat Ineos niet afgeschrikt. Het is natuurlijk zeer goed nieuws dat het bedrijf voor onze haven kiest.’

Hij is blij met de investering an sich, maar ook met de aantrekkingskracht die het op andere bedrijven gaat hebben. ‘Dat kan ook in de omgeving zijn, denk bijvoorbeeld aan Geleen. Er komt een heel chemisch cluster bij dat in de achtertuin van veel andere bedrijven ethyleen en propeen produceert. Dat zijn belangrijke basisproducten voor andere processen, wat onze grondstoffenpositie in de chemische industrie verder zal versterken. Veel is natuurlijk voor eigen gebruik van Ineos, maar ook anderen in de haven kunnen er gebruik van maken. Daarnaast komt er bij de PDH-fabriek waterstof vrij dat ook weer door anderen kan worden gebruikt. Eerder heeft ook Borealis een investering aangekondigd in Antwerpen waarbij veel waterstof vrijkomt.’ Dat bedrijf bouwt ook een PDH-fabriek, voor 1 miljard euro.

Het was voor de haven wel even puzzelen om Ineos een plek van in totaal honderd hectare te geven. VanderMeiren: ‘Wij zijn geen Rotterdam dat veel grond beschikbaar heeft, dus het was zoeken om deze nieuwe installaties in te passen. Andere bedrijven die land in concessie hadden, hebben dit aan ons terug gegeven. Nu verwacht Ineos van ons dat wij ze helpen om de installaties op tijd en binnen budget te kunnen bouwen. Vergunningen moeten geregeld zijn en wij moeten ervoor zorgen dat de drieduizend werknemers die nodig zijn voor de bouw hier elke dag kunnen komen. Denk aan het inzetten van collectieve bussen en tijdelijke parkeerplaatsen.’

Wat gaat Ineos doen in Antwerpen?

De komende vier tot vijf jaar wordt er op de Ineos-site in Lillo gebouwd aan de ethaankraker en de propaandehydrogenatiefabriek (PDH). Die laatste zet straks 750.000 ton propaan om in propeen. De kraker gaat ethaan omzetten in ethyleen. De schatting is dat de capaciteit hiervan 1,25 miljoen ton wordt, maar dat getal moet nog worden gespecificeerd. Ook de technologie voor de kraker moet nog worden gekozen.Ineos produceert momenteel bijna 4,5 miljoen ton etheen en propeen in Europa, maar is nog steeds de grootste afnemer van die twee bouwstenen in de regio. Als het megaproject zal zijn afgerond, voorziet het bedrijf veel meer zelf in de grote behoefte aan etheen en propeen.SchaliegasAls grondstof voor de twee installaties gebruikt Ineos schaliegas uit Amerika. Al eerder investeerde het bedrijf twee miljard dollar in Dragon Ships waarmee het nu jaarlijks 800.000 ton ethaangas naar Europa kan vervoeren. Als de nieuwe installaties operationeel zijn, is 1,5 miljoen ton ethaangas nodig. Om dat te kunnen vervoeren, moeten meer schepen worden gebouwd.

De verwachting is dat de nieuwe productie-eenheden in 2024 in gebruik worden genomen. Eenmaal operationeel zorgt de investering voor vierhonderd directe, voltijdse arbeidsplaatsen en een vijfvoud aan interne jobs. Tijdens de constructiefase zijn ongeveer drieduizend werkkrachten aan de slag.

In eerdere berichtgevingen werd altijd gesproken over een investering van 2,7 miljard euro. Dat het bedrag nu uitkomt op drie miljard euro komt doordat nu onder andere ook de infrastructuur die nodig is, is meegerekend.

Het verhaal van Ineos is verre van saai te noemen. Waar menig onderneming na tientallen decennia tevreden is met een lichte groei, is Ineos in twintig jaar uitgegroeid tot een van de belangrijkste spelers in de chemische industrie. Met twintigduizend werknemers en een jaaromzet van zestig miljard dollar kan niemand meer om de onderneming heen. De eerste jaren van het bedrijf werden gekarakteriseerd door talrijke overnames van onderdelen van bijna alle ‘groten der chemie’. Tegenwoordig komt Ineos steeds vaker in het nieuws met verschillende investeringen in nieuwe installaties en uitbreidingen van bestaande productie.

De geschiedenis van Ineos startte in België, op de site in Zwijndrecht, die nu het hart van de oxide-business vormt. De site was begin jaren negentig onderdeel van BP. In 1995 werd ze overgenomen door Inspec. Jim Ratcliffe, toentertijd directeur van Inspec, verkreeg de business in 1998 via een management buyout en richtte Ineos op. Ratcliffe zag het immense potentieel van de site in Antwerpen en was aangetrokken door de grootte van de site, een van de grootste ter wereld. ‘Dit was een echt grote, petrochemische faciliteit van BP-makelij’, memoreert Ratcliffe in zijn biografie. In 1995 produceerde de fabriek 125 duizend ton etheenoxide per jaar en er werkten zo’n 400 mensen. Nu produceert de Antwerpse etheenoxide-fabriek het drievoudige, 450 duizend ton per jaar.

De site van Ineos werd in korte tijd zeer winstgevend. Een van de toverwoorden was hierbij co-siting. In de beginjaren sprak toenmalig Ineos Oxide co-siting directeur Paul Nauwelaerts daar al over in Petrochem. Het Antwerpse chemische cluster leent zich uitermate goed voor co-siting. In Zwijndrecht werden actief klanten aangetrokken om zich te vestigen. Zij profiteerden van de nabijheid van grondstoffen en bespaarden op transportkosten. Ook konden kosten voor gezamenlijke faciliteiten, zoals de bedrijfsbrandweer, worden bespaard.

Antwerpen

Hans Casier was sinds de begindagen betrokken bij het bedrijf. Via BP en Inspec kwam hij bij Ineos terecht, waar hij zijn carrière opbouwde tot CEO van Ineos Oxide en sinds 2014 is hij CEO van Ineos Phenol, waarbij hij de verantwoordelijk heeft over de Belgische activiteiten van Ineos. Het is volgens Casier logisch dat de geschiedenis van het bedrijf juist hier begon. ‘Als je kijkt naar de petrochemische industrie, dan kom je automatisch in Antwerpen terecht. De Antwerpse haven is het thuis van het tweede petrochemische cluster wereldwijd na Houston. De industrie is sterk geïntegreerd en klanten en toeleveranciers zijn dichtbij. Een goede logistiek, de haven en een pijpleidingverbinding naar Rotterdam en het Ruhrgebied zijn belangrijke troeven.’

Federale structuur

Ineos deed in de eerste tien jaar van haar bestaan zo’n twintig belangrijke overnames. ‘Het bedrijfsdna is afkomstig van zo’n beetje alle grote spelers in de sector, denk aan ICI, Dow, Degussa, BASF Solvay, BP’, vertelt Casier. Maar hoe creëer je een coherent bedrijf uit al die verschillende overgenomen bedrijfsonderdelen afkomstig uit een grote variëteit van ondernemingen? Een van de krachten van Ineos hierbij is volgens Casier de federale structuur: ‘Iedere businessunit heeft een grote mate van autonomie en verantwoordelijkheid. Ineos is opgebouwd uit twaalf grote divisies, die je zou kunnen beschouwen als standalone firma’s.’

tekst gaat verder onder de afbeelding

Casier: ‘We laten lokale medewerkers voorstellen doen voor efficiencyverbeteringen. Dat opent vaak de ogen van de werknemers.‘

 

Hoewel er natuurlijk een grote wisselwerking is tussen de verschillende bedrijven, hoeven ze niet te passen in een overkoepelend keurslijf van het moederbedrijf. De oorsprong van de divisies ligt bij verschillende chemische bedrijven, met een grote diversiteit aan bedrijfsculturen en specialiteiten. ‘De eerste activiteiten die we overnamen, ethyleenoxide en phenol, hadden op dat moment voor wat betreft grondstoffen, processen en klanten weinig synergie. We besloten daarom om deze twee activiteiten zich autonoom te laten ontwikkelen. We hebben dit bedrijfsmodel doorgezet bij andere overnames. We zagen dat het beter was de aparte onderdelen een eigen structuur te laten behouden in plaats van deze te centraliseren. Doordat de businessunits niet alles hoeven te integreren in één bepaald model, kunnen ze zich concentreren op hun eigen bedrijfsactiviteiten en wordt bureaucratie geminimaliseerd.’

Ineos is sowieso wars van ambtenarij. ‘Om een voorbeeld te geven, de HR-afdeling op het hoofdkantoor bestaat uit slechts drie personen. We hebben dit overigens ook zo kunnen doen, omdat Ineos een onderneming in privaat bezit is en geen beursgenoteerd bedrijf waar je te maken hebt met allerlei krachten van aandeelhouders.’

Lokale verantwoordelijkheid

De strategie van het bedrijf is volgens Casier vrij eenvoudig uit te leggen. ‘De basis van onze activiteiten vormt het SHE-beleid. Bij iedere boardmeeting staan de SHE-statistieken van de verschillende locaties als eerste op de agenda.’ Het bedrijf heeft ook een sterke focus op de gezondheid van medewerkers. ‘Bijna alle locaties hebben een gym waar yoga- of spinningcursussen worden gegeven.’

Verder is Ineos volgens Casier heel down to earth. ‘Er is natuurlijk een focus op de parameters, we moeten competitief zijn en willen groeien. Alle bedrijfsonderdelen richten zich op het verbeteren van de efficiency en dat lukt goed dankzij een entrepreneurial benadering. Onze markten zijn met name intermediates en commodities. Deze hebben per definitie lage marges. Dat betekent dat we competitief moeten zijn op alle aspecten van onze business.’

Maar dat betekent volgens Casier niet dat er automatisch gesneden wordt in de kosten. ‘Natuurlijk zoeken we bij overnames naar kostenbesparingen. Maar we kijken eerst naar de SHE-prestaties en de operationele excellence. Het personeel van een overgenomen bedrijf is vaak verwonderd over de Ineos-benadering. We laten de lokale medewerkers voorstellen doen voor efficiencyverbeteringen. Dat opent vaak de ogen van de werknemers. Het gaat niet alleen om de kosten, het gaat om het verbeteren van de efficiëntie van de activiteit. Er komt hierbij meer nadruk op de lokale verantwoordelijkheid.’

Driver

Overnames vormen nog steeds een belangrijk onderdeel van de groeistrategie van Ineos, het bedrijf heeft inmiddels een zekere faam opgebouwd op dat gebied. ‘We kijken altijd naar mogelijkheden bij zogenaamde Blue Chip Majors. Elke overnamekandidaat passeert wel langs Ineos’, lacht Casier. ‘Maar we nemen niet zo maar alles over. Het moet passen binnen ons portfolio, de prijs moet goed zijn en er moet ruimte zijn voor verbeteringen. En als je bijvoorbeeld naar de phenol-markt kijkt, daarin zijn we al de grootste. Als we zouden besluiten om nog een andere partij over te nemen, komt al gauw de anti-trust-wetgeving om de hoek kijken. Onze driver is ieder jaar iets nieuws. Dat kunnen zeker overnames in de chemie zijn, maar we kijken ook naar upstream-integratie, bijvoorbeeld naar olie- en gas-assets in de Noordzee.’

Schaliegas

Groei komt ook uit investeringen. Afgelopen zomer kondigde het bedrijf aan 2,7 miljard euro te investeren in een nieuwe ethaankraker en een propaan-dehydrogenerings unit. Tegen de gangbare draad in, zal Ineos deze investering in noordwest-Europa doen. Het zou de grootste investering in de chemische industrie in deze contreien van de afgelopen twintig jaar zijn. ‘De schaliegasrevolutie zorgde voor de bouw van zo’n veertig nieuwe krakers in de VS. In China staan ongeveer tachtig nieuwe krakerinstallaties op stapel en in het Midden-Oosten twintig tot dertig. Wij houden onze focus op Europa. We importeren sinds enkele jaren zelf schaliegas vanuit de VS naar Grangemouth en Rafnes met behulp van grote ‘Dragon-ships’. Dat maakt ons competitiever ten opzichte van anderen. Daarbij zijn we niet alleen een producent van kraakproducten, maar ook een groot afnemer. Door meer kraakproducten zelf te produceren, hoeven we die minder in te kopen. Onze zelfvoorzienendheid wordt hiermee vergroot.’

Ook zegt Casier vertrouwen te hebben in de Europese markt: ‘we zien dat onze klanten in bijvoorbeeld automotive investeren in de ontwikkeling van innovatieve materialen. Wij produceren de buildingblocks die daarvoor nodig zijn.’ Antwerpen is zeker kandidaat voor de investering in de kraker. ‘Maar ook Rotterdam en de bestaande locaties in Grangemouth en Rafnes zijn in de running. Antwerpen heeft sterke troeven in hand, maar er zijn ook vragen, bijvoorbeeld op het gebied van mobiliteit. De haven moet wel goed bereikbaar zijn. Een nieuwe Schelde-crossing zou wat dat betreft welkom zijn.’

Oxide

Voor Antwerpen staat heel concreet een investering van 150 miljoen euro in de Ineos Oxide business op stapel. Dit project is onderdeel van een totale investering van tweehonderd miljoen euro in deze businessunit. De opslag- en distributiecapaciteiten worden uitgebreid, installaties gedebottlenecked en de productie wordt opgevoerd. Eind dit jaar wordt een zesde alkoxylatie-installatie opgestart en de EO-opslagcapaciteit wordt met tweeduizend ton uitgebreid. Ook werd een overeenstemming bereikt met RWE over de overname van de WKK-installatie in Zwijndrecht.

Twintig jaar Ineos

Alles wat je over de geschiedenis van Ineos en zijn oprichter Jim Ratcliffe zou willen weten is te zien in deze video: www.ineos.com/the-ineos-20th-anniversary-celebration/. Maak een kwartiertje vrij, ga er rustig voor zitten en leer ervan.  Voor liefhebbers van wat serieuzere kost is afgelopen zomer het boek The Alchemists: The Ineos Story – An Industrial Giant Comes of Age uitgekomen, geschreven door Ursula Heath en Jim Ratcliffe (ook als e-book beschikbaar).

Een paar milestones:
1998: Ineos opgericht, door aankoop van voormalige BP-site van Inspec in Antwerpen.
2005: Ineos koopt Innovene van BP voor negen miljard dollar. In één klap groeide Ineos uit tot de op drie na grootste petrochemisch producent wereldwijd.
2008: tijdens het hart van de financiële crisis, kwam het bedrijf in conflict met de vakbond bij de raffinaderij in het Schotse Grangemouth. Ook in 2013 kwam het tot een keiharde confrontatie met de vakbond. Ineos dreigde de raffinaderij zelfs definitief te sluiten als er geen akkoord kwam.
2011: oprichting joint venture Styrolution met BASF. In 2014 neemt Ineos ook het BASF-aandeel over.
2015: oprichting Inovyn, joint venture met Solvay. In 2016 neemt Ineos het Solvay aandeel over, veel eerder dan gepland.
2016: eerste schaliegas uit de VS geïmporteerd met behulp van Dragon Ships.

Ineos in België:
– Elf locaties, waarvan negen productielocaties en twee R&D centra
– 2500 werknemers
– Zes businesses (Oxide, Olefins&Polymers, Oligomers, Phenol, Styrolution, INOVYN)

Ineos Oxide gaat de capaciteit van haar fabriek voor de productie van ethylideennorborneen (ENB) in Antwerpen uitbreiden. Via een debottlenecking zal de capaciteit van de fabriek worden vergroot met 7.500 ton, waarmee de totale capaciteit 35.500 ton per jaar wordt. Eind 2018 moet de debottlenecking zijn afgerond.

ENB wordt voornamelijk gebruikt als copolymeer bij de productie van propyleen-dieen-monomeren (EPDM), maar de stof wordt in kleine hoeveelheden ook gebruikt in de hoogwaardige geurindustrie als geurdrager. Bij de productie van ENB wordt als grondstof dicyclopentadieen gebruikt. Ineos is zich nog aan het beraden over de strategische opties voor deze stof.