Nippon Shokubai kondigde twee jaar geleden een stevige uitbreiding van haar fabriek in Zwijndrecht aan. De originele productiecapaciteit van 60 duizend ton SAP-korrels stijgt naar 160 duizend ton. Bovendien bouwde men ook nog een acrylzuurfabriek. Plantmanager Roel De Vil opende begin oktober officieel de site, maar beseft zich dat de echte omvorming nu pas begint.

Met een groeiende wereldbevolking neemt ook de vraag naar luiers toe. Omdat de welvaart ook nog steeds toeneemt, wil de moderne ouder luiers die comfortabel voor de baby zijn en die ook nog eens heel veel vocht kunnen opnemen. Super absorbing polymers (SAP) voldoen aan die behoefte en vormen dan ook een belangrijke groeimarkt voor partijen als BASF en Evonik. Een niet te onderschatten speler in deze hoog competitieve markt is Nippon Shokubai. Het Japanse chemiebedrijf vestigde zich in 1999 in de Antwerpse haven omdat het dichter bij de Europese klant wilde zitten en voordelen zag wat betreft kosten en logistieke infrastructuur. Twee jaar geleden kondigde het bedrijf aan een investering te doen van 350 miljoen euro voor uitbreiding van de productiecapaciteit van SAP, als ook een eigen acrylzuurfabriek.

Begin oktober, twee jaar later, nam plantmanager Roel De Vil de site officieel in gebruik. Samen met de CEO van het bedrijf en een keur aan Japanse en Belgische hoogwaardigheidsbekleders sloeg De Vil de deksel van een vaatje saké stuk om geluk af te roepen over de in productie meer dan verdubbelde site. Tot nog toe lijkt dat geluk inderdaad mee te zitten, gezien de relatief krappe deadlineoverschrijding van zes weken, maar De Vil beseft ook dat de echte omvorming van zijn fabriek nu pas begint.

Operational excellence

Eerst terug naar 2016, toen duidelijk werd dat de internationale vraag naar SAP-korrels de productiecapaciteit van Nippon Shokubai oversteeg. De Vil: ‘De ogen van onze Japanse moedermaatschappij waren toen ook gericht op de Verenigde Staten. De afzetmarkt en goedkope energieprijzen maakten Houston een aantrekkelijk vestigingsplaats. De VS zaten destijds echter op het hoogtepunt van de schaliegashype waardoor de investeringskosten veertig tot vijftig procent hoger zouden uitvallen dan in België. Daarbij viel onze site al langer op doordat we in de benchmarks steeds als best in class naar voren kwamen. Onze personeelskosten liggen hoger dan in Azië en onze energiekosten zijn hoger dan de VS, maar de hoge prestaties van ons deskundig personeel compenseren die verschillen.’

nippon shokubaiIn het Treacy Wiersema-model is de aanpak van De Vil op de Zwijndrechtsite dan ook het best te plaatsen in het operational excellence-gebied. ‘Hoewel er wel degelijk kwaliteitsverschillen zijn tussen de SAP-korrels van de diverse aanbieders, moeten we met name verschil maken met superieure operatie en uitvoering. ’

De productie van SAP is een echt ambacht dat met zorg en toewijding dient te worden uitgevoerd. ‘De grootste waarde van ons bedrijf is dan ook op de werkvloer te vinden. Het is de taak van het management om onze werknemers te ondersteunen en begeleiden en ze te helpen excelleren.’

Vertrouwen

De Vil: ‘Doordat wij jaren lang op een stabiel, hoog niveau presteerden, wonnen we het vertrouwen van het moederbedrijf. De investering was de grootste die het bedrijf ooit heeft gedaan buiten Japan, dus het was niet geheel vreemd dat de bedrijfsleiding nog een beetje koudwatervrees had. Dat vertrouwen kwam dan ook niet helemaal vanzelf. Door te zeggen wat je doet, doen wat je gezegd hebt en te bewijzen dat de gemaakte plannen ook effect hebben, wisten we Nippon Shokubai ervan te overtuigen dat de uitbreiding van de productie in Zwijndrecht een solide investering was.’

Partnership

Over de toegepaste technologie wil De Vil niet al te lang uitweiden omdat technische voorsprong een groot verschil kan maken in de zeer concurrentiegevoelige SAP-markt. Dat het belangrijkste deel van het intellectueel eigendom in de toegepaste katalysator zit, is het weinige dat hij daarover loslaat. ‘De fabriek is volledig in Japan ontworpen tot op redelijk hoog detailniveau. Daarna nam Jacobs samen met Engie-Fabricom en WWV de inkoop en uitvoering voor zijn rekening.’

De manier van samenwerken is cruciaal gebleken in de strakke doorlooptijd van het proces. ‘Japanners staan bekend om hun zeer grote discipline en technische excellentie’, zegt De Vil. ‘Maar ze vinden het ook lastig om de controle uit handen te geven. Nippon Shokubai was gewend om zijn nieuwbouwprojecten zelf zeer gedetailleerd te engineeren om ze vervolgens lump sum turnkey aan te bieden. De Europese chemische industrie heeft de laatste jaren echter slechte ervaringen gehad met deze vorm van aanbesteden. Je legt de volledige verantwoordelijkheid en risico’s bij de contractors, wat niet altijd bevorderlijk is voor de continuïteit en doorlooptijd van projecten.’

Op het moment van aanbesteden waren de staalprijzen nog redelijk laag en hadden de contractors nog voldoende beschikking over gekwalificeerd personeel, maar die situatie kon zomaar omslaan. ‘Ook hier konden we met argumenten, maar ook dankzij het opgebouwde vertrouwen, de leiding overhalen een partnership aan te gaan met de contractors. Zolang de druk op de resources laag bleef, zouden we hier beide van profiteren, maar we zouden ook samen de pijn voelen als de druk opliep. Het voordeel hiervan was dat we heel snel konden schakelen tijdens zowel de engineering- als de constructiefase. Wat betreft de engineering was, zoals gezegd, al veel uitgevoerd door Nippon Shokubai, maar de aanpassing daarvan aan de lokale omstandigheden en de hier geldende wet- en regelgeving hebben we samen op voorhand gedaan. Met de contractor hebben we vervolgens duidelijk uiteengezet waar de verschillende taken en verantwoordelijkheden lagen. Bij onvoorziene omstandigheden of eventuele conflicten zouden we niet direct de contracten induiken, maar de dialoog aangaan om die zo snel mogelijk op te lossen. We zetten een gezamenlijke projectorganisatie op en richtten commisioningteams in om het project zo vlot mogelijk te laten verlopen.’

Natuurlijk zijn die conflicten er wel geweest. ‘Ik denk dat er geen enkel project vlekkeloos verloopt, maar doordat we open en transparant communiceerden, zijn die conflicten opgelost en kon vertraging worden vermeden. Uiteindelijk hebben we het project zes weken later dan gepland opgeleverd. Overigens zie je ook daar het verschil tussen de Japanse en Europese visie: wij zien zo’n vertraging als voldongen feit, terwijl de Japanners vragen hoe je de vertraging in gaat halen. Voor beide attitudes valt wat te zeggen, maar je kunt de ene cultuur niet zomaar de andere opleggen.’

Efficiënt

De Vil vertelt trots hoe de warmte van het exotherme acrylzuurproductieproces kan worden gebruikt voor de productie van de SAP-korrels. Een integratiestap die de fabriek een CO2-besparing van tachtigduizend ton kooldioxide oplevert. ‘Voorheen kochten we acrylzuur in ’, zegt De Vil. ‘Nu kopen we propeen in dat we oxideren tot acrylzuur, opzuiveren en vervolgens gebruiken voor de productie van SAP. Naast de energetische winst levert de eigen productie van acrylzuur ook een strategisch voordeel op. Tegelijkertijd krijgen we met dit nieuwe proces ook nieuwe uitdagingen omdat we meer dan voorheen een chemische site worden, met al zijn veiligheids-, gezondheids- en milieueisen.’

Die uitdaging staat niet op zichzelf. Want behalve dat de site een compleet nieuw proces onder de knie moet krijgen, breidde de productie van SAP-korrels ook nog eens uit van de originele 60 duizend ton per jaar naar 160 duizend ton per jaar. De oude installatie bestond uit twee procesunits die elk dertigduizend ton SAP produceerden. Nu komen daar twee nieuwe installaties bij met een capaciteit van elk vijftigduizend ton. Om de productie in goede banen te leiden, moest De Vil dan ook ruim zeventig man extra werven in een toch al krappe technische arbeidsmarkt. ‘Er werkten hier zo’n negentig man en die krijgen er ineens zeventig nieuwe collega’s bij. Vergelijk het met je eigen thuissituatie, dan krab je je ook wel even achter je oren als er een nieuw gezin bij je komt inwonen. Je zit met praktische vragen, maar ook op persoonlijk vlak moet het wel klikken als je dagelijks met elkaar samenwerkt. De komende jaren gebruiken we dan ook om de bedrijfsprocessen aan te passen aan de nieuwe situatie, maar ook de mensen mee te nemen in het veranderingsproces. De mens is een gewoontedier en veel ingesleten patronen moeten worden doorbroken. Dat roept in het begin vaak weerstand op, wat een begrijpelijke en menselijke reactie is. De bedrijfsleiding zal dan ook nog meer dan anders op de werkvloer aanwezig moeten zijn om te weten wat zich op de werkvloer afspeelt.’

nippon shokubai

De Vil: ‘De grootste waarde van ons bedrijf is op de werkvloer te vinden.’ (c) Wim Raaijen

Om de uitdaging nog groter te maken, voert De Vil na nauw overleg met de medewerkers en vakbonden ook een nieuw shift-systeem in dat de balans tussen werk en privé moet verbeteren, het zogenaamde zelfroostersysteem. ‘We gebruiken hetzelfde concept als Sabic al een tijdje hanteert waarin medewerkers hun werkplanning zelf gaan bepalen. De collega’s moeten onderling bepalen wie wanneer de nachtshift draait, wie op vakantie kan en wie in het weekend werkt. Door mensen meer invloed te geven op hun werktijden, krijgen ze meer plezier in hun werk omdat ze ook bewust tijd kunnen inruimen voor hun gezin. Jonge vaders zullen op andere momenten vrij willen dan iemand wiens kinderen het huis al uit zijn. Zo’n nieuw systeem vraagt echter wel om een bepaalde zelfdiscipline van de teams en de individuele medewerkers. Ook dat veranderingstraject vergt extra tijd en inspanning van het management.’

Risk based maintenance

Als laatste wordt het maintenance management ook nog eens gestroomlijnd. De Vil: ‘We hebben speciaal hiervoor een SAP-systeem ingericht dat meer risicogestuurd onderhoud mogelijk maakt. We denken veel te kunnen stroomlijnen in het spare-beheer, maar ook in het dagelijkse onderhoud. Aan de hand van een criticaliteitsanalyse voeren we waar nodig en mogelijk zoveel mogelijk preventief of zelfs predictief onderhoud uit. Het zal niet verbazen dat ook hier, waar procedures en werkwijzen drastisch veranderen, tijd nodig is om de organisatie te laten wennen. De onderhoudsmensen die snel konden ingrijpen bij calamiteiten, moeten nu werkzaamheden uitvoeren om die calamiteiten te voorkomen. Dat laatste is veel waardevoller, maar minder zichtbaar. We investeren dus fors in opleidingen en veranderingsmanagement.’

Ondanks de behoorlijke uitdagingen voor de komende jaren heeft De Vil er alle vertrouwen in op hetzelfde hoge niveau te blijven presteren. ‘De opstart is goed verlopen en we zijn voor honderd procent operationeel in de acrylzuurproductie. Het rendement van de twee nieuwe SAP-installaties is zelfs boven verwachting. Ze zeggen dat je het succes van een project meet aan de opstart ervan. Dan is dit een zeer goed teken voor de komende jaren.’