Shell voert op Moerdijk groot onderhoud uit. Het bedrijf gaat een aantal fabrieken van binnen en buiten inspecteren, schoonmaken en onderdelen vervangen. De werkzaamheden moeten in juni klaar zijn.

In 2019 had Shell Moerdijk haar grootste onderhoudsstop ooit, ook van april tot en met juni. Tijdens die stop ging de kraker (MLO) in onderhoud, samen met de MSPO-1-fabriek en een unit van de MEOD-fabriek. De MSPO-1 fabriek maakt styreenmonomeer en propeenoxide, de MEOD-fabriek produceert etheenoxide en derivaten. De MLO-fabriek wordt om de zes jaar stilgelegd voor inspectie en revisie.

Tijdens de turnaround in 2019 verving Shell de stoomaandrijving van de MSPO-1 door een elektrische aandrijving. Op jaarbasis zorgde deze nieuwe aandrijving voor een CO2-reductie van 13.000 ton. Ter vergelijking, het 76.000 panelen tellende zonnepark op Shell Moerdijk wekt jaarlijks gemiddeld 26.500 megawattuur op waarmee 12.160 ton CO2 wordt bespaard. Shell heeft niet bekendgemaakt welke energiebesparende projecten het tijdens deze stop oppakt.

Op het Energy & Chemicals Park Rotterdam (voorheen Shell Pernis) begon Shell eind januari dit jaar al met een grote onderhoudsstop. Ook daar moeten de werkzaamheden in juni klaar zijn. Er zijn gedurende die vijf maanden meer dan 2.500 extra contractors op de site aan het werk.

Lees meer over de onderhoudsstop bij Shell Moerdijk in 2019.

Shell Moerdijk bouwt in het tweede kwartaal van dit jaar een speciale ringkraan op voor project Skyline. Met dit project vervangt het bedrijf de zestien oudste fornuizen van de kraakinstallatie door acht nieuwe. De ringkraan is nodig om de oude fornuizen veilig uít de fabriek te hijsen en de nieuwe fornuizen veilig ín te hijsen.

Samen met Mammoet is Shell al sinds 2017 bezig met het uitwerken van diverse transport- en hijsstudies voor het Skyline project. De ringkraan wordt een van de grootste kranen ter wereld met een hijscapaciteit van 2.000 ton en een contragewicht van 1.600 ton. Hij wordt meer dan honderd meter hoog. De hoofdmast wordt bijna zeventig meter en de kraanarm ruim 45 meter.

Rechts de fundering voor de ringkraan die zestien oude fornuizen uit en acht nieuwe fornuizen in de fabriek gaat hijsen.

De componenten van de kraan passen straks in containers, zodat ze gemakkelijk over de gehele wereld te verschepen zijn zonder dat hiervoor speciaal transport nodig is. Daarvoor zijn overigens meer dan honderd containers nodig. Voor de opbouw van de imposante kraan rekent Mammoet vier weken. Een rupskraan gaat deze klus klaren, en deze rupskraan wordt op zijn beurt weer opgebouwd door een grote mobiele kraan.

Boorpalen

De fundatie voor de ringkraan is inmiddels klaar. Daarvoor waren 72 stuks boorpalen, 60 ton bewapening en 435 kubieke meter beton nodig. De eerste paal voor project Skyline werd in augustus vorig jaar de grond in gedraaid. In totaal zijn er zo’n driehonderd palen nodig.

Voor de nieuwe fornuizen wordt de bestaande fundatie van de oude fornuizen gebruikt. De nieuwe fornuizen komen in modules met schepen naar Moerdijk. Daar worden zij fornuis voor fornuis in elkaar gezet. Dankzij deze gefaseerde aanpak kan de fabriek tijdens de verbouwing gewoon blijven draaien.

Eind april vorig jaar kwamen de eerste stukken equipment al op de site van Shell Moerdijk aan. Het ging toen om de eerste vier radiant coils, die samen het hart van een nieuw fornuis voor de stoomkraker gaan vormen. Elke module weegt zo’n 5,8 ton. In totaal komen er 32 radiant coils naar Moerdijk.

Energieverbruik

Project Skyline vergt een investering van honderden miljoenen euro’s. En hoewel de totale capaciteit gelijk blijft, brengt Shell het energieverbruik op Moerdijk flink terug met de nieuwe fornuizen. Dat gaat het bedrijf straks vooral terugzien in het gasverbruik. Doordat de efficiëntere fornuizen minder fuelgas uit de kraker nodig hebben, blijft daar meer van over voor het ketelhuis voor het maken van stoom. Bovendien verbetert de warmte-uitwisseling waardoor er ook nog eens minder stoom van het ketelhuis nodig is. De CO2-uitstoot van Shell Moerdijk gaat hiermee met zo’n tien procent per jaar omlaag. Naar verwachting zijn de werkzaamheden in 2025 klaar.

Shell wil uiterlijk in 2025 één miljoen ton plastic afval per jaar verwerken in haar chemiefabrieken wereldwijd. Een belangrijke stap naar het realiseren van deze ambitie is de strategische samenwerking die het concern is aangegaan met BlueAlp. Samen gaan ze BlueAlps technologie voor het omzetten van plastic afval naar pyrolyse-olie verder ontwikkelen, opschalen en implementeren.

Ongeveer een jaar geleden nam BlueAlp op het terrein van RenaSci in Oostende haar eerste commerciële installatie in productie. In de loop van dat jaar zijn de bottlenecks en kinderziektes van de nieuwe installatie opgelost en sinds juni draait de installatie full-scale. De installatie had op dat moment al meer dan een miljoen kilo plastic verwerkt en behaalde een consistent rendement van ruim 76 procent. ‘Dat was hoger dan we ooit hadden verwacht’, vertelt Chris van der Ree, CTO van BlueAlp. ‘We verwerken continu 1.400 kilo plastic afval per uur’, stelde Van der Ree in juni. En hij wist ook dat de marktvraag naar pyrolyse-olie groot is. ‘Chemiebedrijven gebruiken deze circulaire olie maar al te graag als grond- of brandstof in hun productieprocessen. We verwachten de komende jaren veel nieuwe opdrachten.’

Dow en pyrolyse-olie
Dow heeft vergelijkbare ambities als Shell. Dit concern wil tegen 2030 één miljoen ton plastic afval inzamelen, hergebruiken of recyclen. In lijn met die plannen werkt het bedrijf samen met Fuenix Ecogy. Ook dit bedrijf heeft een technologie ontwikkeld voor de productie van pyrolyse-olie uit plastic afval. Ook werkt Dow samen met Haldor Topsoe. Gezamenlijk willen ze technologie voor het zuiveren van pyrolyse-olie opschalen. Dow bouwt daarvoor een installatie met een capaciteit van 10.000 ton per jaar op haar site in Terneuzen.

Strategische partner

En nu heeft Shell dus een aandelenbelang van 21,25 procent genomen in BlueAlp. Andere aandeelhouders zijn Mourik, Rumali, Den Hartog en Renasci. De volgende stap is dat Shell en BlueAlp een joint venture oprichten voor de bouw van twee nieuwe installaties in Nederland. Ze verwachten dat deze straks meer dan dertig kiloton plastic afval per jaar kan verwerken.

Deze installaties moeten in 2023 operationeel zijn en leveren dan alle pyrolyse-olie als grondstof aan de krakers van Shell in Moerdijk en Rheinland (Duitsland). Shell onderzoekt nog of ook licenties kunnen worden verleend voor nog eens twee installaties in Azië. Deze moeten het Shell Energy and Chemicals Park Singapore bevoorraden.

‘Met Shell als strategische partner denk ik dat BlueAlp een geweldige kans heeft om uit te groeien tot een wereldleider in de pyrolyse-markt’, zegt Van der Ree. ‘We concentreren ons in eerste instantie op het verhogen van de huidige verwerkingscapaciteit van de technologie. En vervolgens op het in licentie geven van onze technologie aan derden.’

Het Shell-technologieteam in Amsterdam staat klaar om met BlueAlp de technologie verder te verbeteren en op te schalen om grotere hoeveelheden plastic afval te kunnen recyclen. Shell wil ook eigen technologie inzetten om de zuiverheid van de pyrolyse-olie nog verder te verbeteren.

Het BlueAlp-proces in vijf stappen

  1. Voorbehandeling van plastic afval (versnipperen, analyseren, sorteren, drogen).
  2. Smelten en kraken van de kunststoffen.
  3. Condensatie van de gassen uit het kraakproces.
  4. Destillatie van de gecondenseerde vloeistoffen.
  5. Behandeling en opslag van de pyrolyse-olie.

Succesvolle proeven

Shell heeft in Moerdijk overigens al succesvolle proeven gedraaid met de pyrolyse-olie van BlueAlp. Dit gaat het concern nu ook doen met pyrolyse-olie van Pryme. Deze komt op dit moment nog uit Pryme’s R&D-locatie in Gent, maar levert het bedrijf de olie aan vanuit haar eerste testfabriek in Rotterdam. Deze is momenteel nog in aanbouw.

Als alles volgens planning verloopt, is de bouw van deze fabriek aan het einde van het eerste kwartaal in 2022 afgerond. In de loop van het tweede kwartaal volgen de eerste tests en vanaf de tweede helft van volgend jaar moet de installatie klaar zijn voor productie. In een eerste stap gaat de fabriek 35 tot 40 kiloton plastic verwerken (40 kiloton plastic levert ongeveer 30 kiloton pyrolyse-olie op). Gaandeweg voert Pryme de capaciteit op naar 60 kiloton plastic afval. Shell wil ook de olie van Pryme als grondstof gebruiken in zijn krakers in Moerdijk en Rheinland (Duitsland).

De strategische samenwerking van Shell en Pryme voorziet ook in toekomstige leveringen vanuit een tweede fabriek van Pryme. Deze krijgt een productiecapaciteit van 350 kiloton pyrolyse-olie per jaar. De ingebruikname van deze tweede fabriek staat gepland voor 2024.

Pyrolyse van plastic afvalPyrolyse is een chemisch proces waarbij bijvoorbeeld plastic afval zonder zuurstof wordt verwarmd. De langere koolstofketens in polymeren breken daardoor af in kortere moleculen. Deze kunnen vervolgens verder worden verwerkt tot brandstoffen of grondstoffen voor de chemische industrie.

Pyrolyse kan plastic afval van lage kwaliteit recyclen. Dit kan niet worden gerecycled met de traditionele mechanische recyclingprocessen. Het gaat bijvoorbeeld om landbouwplastic en de plastic folies die worden gebruikt om voedsel vers te houden. Dit plastic wordt normaal gesproken gedumpt of verbrand.

Zoals een aantal jaren geleden veel projecten werden opgezet om biobrandstoffen te maken van plantaardig materiaal, schieten nu diverse projecten om afval om te zetten in allerlei grondstoffen als paddestoelen uit de grond. Zo richten verschillende bedrijven zich op het verwerken van afvalplastic dat niet geschikt is voor recycling. En zelfs CO2 is straks een nuttige materiaalstroom.

Het hele artikel vind je in onze digitale Projecten Special 2021!

Shell gaat een biobrandstoffenfabrieken bouwen in Pernis met een capaciteit van 820.000 ton per jaar. De fabriek start vanaf 2024 met het produceren van biobrandstoffen zoals duurzame vliegtuigbrandstof en hernieuwbare diesel uit afval. Denk daarbij aan gebruikt frituurvet, dierlijk vet en andere industriële en agrarische restproducten.

Eenmaal gebouwd, is de fabriek een van de grootste in zijn soort in Europa. Met de hoeveelheid hernieuwbare diesel die een fabriek van dit formaat kan produceren, is 2,8 miljoen ton CO2-uitstoot per jaar te vermijden. Dit is gelijk aan het van de weg halen van ruim een miljoen auto’s in Europa. Het is de bedoeling dat de CO2-uitstoot van het productieproces wordt afgevangen, waarna de CO2 in een leeg gasveld onder de Noordzee kan worden opgeslagen via het Porthos-project. Het definitieve investeringsbesluit voor Porthos valt waarschijnlijk volgend jaar.

Transformatie

Shell transformeert haar raffinaderijen (waarvan het bedrijf er in oktober 2020 wereldwijd veertien had) tot vijf energie- en chemieparken. Dit maakt onderdeel uit van de Powering Progress-strategie van het bedrijf. Shell streeft ernaar om de productie van traditionele brandstoffen in 2030 met 55 procent te verminderen en meer koolstofarme brandstoffen te leveren, zoals biobrandstoffen voor wegvervoer, luchtvaart en waterstof. Het Shell Energie- en Chemiepark Rotterdam (nu Shell Pernis) is het tweede park dat wordt aangekondigd, na de lancering van het Energy and Chemicals Park Rheinland in Duitsland in juli van dit jaar.

Dow en Shell onderzoeken de mogelijkheden voor de aanleg van een multi-megawatt proefinstallatie voor elektrisch kraken. Deze zou in 2025 op moeten starten. Vorig jaar kondigden de twee bedrijven al aan kraakfornuizen met stroom te willen verhitten.

Shell en Dow hebben van de Nederlandse overheid via een MOOI-financiering (Missiegedreven Onderzoek, Ontwikkeling en Innovatie) een subsidie toegekend van 3,5 miljoen euro aan hun programma. Ook kondigen de twee bedrijven aan samen te werken met TNO en het Institute for Sustainable Process Technology (ISPT). De samenwerking tussen de vier partijen is erop gericht om de doelen op de korte en langere termijn sneller te behalen.

In het eerste jaar van de samenwerking hebben Dow en Shell de elektrificatieoplossingen voor de huidige stoomkrakers verder ontwikkeld, en hebben ze tegelijkertijd gewerkt aan ontwerpen van nieuwe geëlektrificeerde krakers op de langere termijn. Het doel is om de CO2-uitstoot te verlagen in lijn met de plannen van de bedrijven in 2030. Uiterlijk in 2050 willen ze netto emissievrij zijn. Gezamenlijke teams in Nederland en de Verenigde Staten hebben hun expertise op het gebied van elektrisch ontwerp, metallurgie, koolwaterstoftechnologie en vloeistofdynamica ingezet om concepten te verfijnen, emissievoordelen te valideren, octrooien te ontwikkelen, de duurzaamheid van elektrische verhittingselementen aan te tonen en samen te werken met leveranciers van apparatuur.

Complexiteit komt in vele vormen. Turnaround manager Aura Cuellar van Shell Moerdijk werkte vorig jaar nog aan de technisch meest complexe turnaround van Shell Moerdijk ooit uitgevoerd. Maar ook de twee kleinere stops die ze dit jaar uitvoerde, hadden wat betreft coronamaatregelen hun eigen uitdagingen. In beide gevallen is nauwe samenwerking tussen opdrachtgever en partners cruciaal.

Bij Shell spreekt men over een zeer complex project als het aantal manuren de 750 duizend uur overtreft. De turnaround van de stoomkraker en twee kleinere onderhoudsstops op de site van Shell Moerdijk haalden dat aantal uren gemakkelijk. Turnaround & projects manager Aura Cuellar kijkt terug op geslaagde events. ‘De voorbereiding van een complexe turnaround zoals van onze kraker vraagt minstens twee jaar voorbereiding. Zo’n megaklus klaar je dan ook nooit alleen. We besloten onze contractorpartners al bij de voorbereidingen te betrekken. Samen bepaalden we de reikwijdte van de contracten en de inhoud van de werkpakketten. De complexiteit zat deels in het feit dat we veel engineeringsprojecten planden. We investeerden in modificaties die de veiligheid en betrouwbaarheid vergrootten, maar ook een aantal verduurzamingsstappen. Een voorbeeld is het elektrificeren van diverse fabrieksonderdelen. Zo vervingen we de stoomaandrijving van een fabriek door een elektrische aandrijving.’

Ook op het gebied van procesveiligheid voerde Shell diverse aanpassingen in de fabrieken door. ‘Bijvoorbeeld op de kraakfornuizen waar we grote afsluiters vervingen voor een ander ontwerp. Dit op basis van incidenten in de industrie waarvan we willen voorkomen dat die ook bij ons zouden kunnen gebeuren.’

Menselijke maat

Tegelijkertijd gebruikte Shell de turnaround voor de gebruikelijke keuringen en wettelijke inspecties. Cuellar: ‘Hoewel je nooit precies weet wat je aantreft als je isolatie van installaties verwijdert en ze openmaakt, kan je veel verrassingen wel voor zijn. Met risk based inspections en een grondige analyse van procescondities en -data kan je grofweg al bepalen welke assets ‘verdacht’ zijn. We gebruiken risicomanagementtools om te kunnen inschatten waar we problemen kunnen verwachten en hebben scenario’s klaarliggen als de verwachtingen uitkomen.’

tekst gaat verder onder de afbeelding
shell moerdijk

Turnaround manager Aura Cuellar van Shell Moerdijk

Toen de werkpakketten duidelijk waren, kon het team kijken waar het de complexiteit terug kon brengen naar de menselijke maat. Bijvoorbeeld door ze op te delen in kleinere pakketten, maar ook door werkzaamheden eerder of slimmer uit te voeren. ‘Zo besloten we het werk aan leidingen en laswerk op de site zoveel mogelijk te beperken. Veel hiervan kan off-site worden uitgevoerd.’

Covid-19

Na een dergelijk grote turnaround leken de twee stops van Shell Moerdijk dit jaar een routineklus te worden. Maar toen diende Covid-19 zich aan. Shell besloot in overleg met haar partners om de voor het voorjaar geplande grote onderhoudsstop uit te stellen tot direct na de zomer.

Cuellar: ‘In het begin was het echt schakelen. Gelukkig had Shell Pernis hiervoor al protocollen opgesteld waarmee we ons voordeel konden doen. Daarnaast stelden we coaches aan die iedereen extra alert maakten op de social distance.’

Om zich heen zag Shell Pernis veel bedrijven hun onderhoudsstop uitstellen vanwege corona. Heel even overwoog ze hetzelfde te doen. Uiteindelijk zette ze haar turnaround in mei toch door. Het plan dat Shell indiende bij de Veiligheidsregio dient nu voor veel andere bedrijven als inspiratie om ook door te gaan met hun stop. Bij Shell was het een succes. Er zijn nul coronabesmettingen voorgekomen en het effect van alle maatregelen op de productiviteit was ‘niet noemenswaardig’. Sommige maatregelen blijken zelfs voor extra efficiëntie te zorgen en worden in volgende stops ook meegenomen.

Toen corona zich in Nederland aandiende, moest Shell beslissen of ze haar zesjaarlijkse onderhoudsstop aan tien fabrieken zou doorzetten. Jan van IJperen (turnaround event manager): ‘We zagen om ons heen dat veel bedrijven hun turnaround uitstelden naar het najaar. Dat hebben wij ook heel even overwogen. Maar het kon niet. We hebben namelijk het hele jaar door turnarounds en maken onderdeel uit van een hele keten van productstromen die op elkaar zijn afgestemd. Het heeft een enorme impact als wij een stop naar achteren verplaatsen.’

Het zorgde voor een grote uitdaging. Er moest een extra vergunning worden aangevraagd en een plan bedacht om de turnaround door te laten gaan terwijl de RIVM-maatregelen in acht worden genomen. Van IJperen: ‘De hele industrie zat met hetzelfde dilemma. Hoe kan je een onderhoudsstop doen en zorgen dat iedereen ‘s avonds gezond naar huis gaat? De ogen waren op ons gericht, want Shell zet door.’

Maatregelen

Van IJperen concentreerde zich als turn-around event manager op de coronamaatregelen. Zijn collega nam de rest van de onderhoudsstop op zich. Van IJperen: ‘Ik ben met een team van aannemers, de beveiliging, veiligheidsafdelingen, operatie en Shell Health om tafel gaan zitten om te kijken hoe we de turnaround veilig door konden laten gaan.’

Uiteindelijk is een hele rits maatregelen ingevoerd. Omdat er werkzaamheden zijn, die niet op anderhalve meter afstand van elkaar konden worden uitgevoerd en het grotere aantal medewerkers in de fabriek is, naast zoveel mogelijk de anderhalve meter afstand in acht te nemen, verplicht op de fabriek een gelaatscherm te dragen.

Het concern verdriedubbelde ook ruimtes. Er kwamen bijvoorbeeld extra kleedkamers, douches en wc’s. In de kantine plaatste ze schotten en in de rookruimte had iedereen een eigen vak. In auto’s en busjes mochten maar twee personen rijden, anderhalve meter uit elkaar.

Coaches

Een extra complicatie was dat er een paar honderd man uit het buitenland via aannemers bij Shell werkten. Zij konden vanwege lockdowns niet meer terug naar huis. Van IJperen: ‘De buitenlandse werknemers waren onder andere op vakantieparken ondergebracht. Daar moest ook een vorm van controle op komen, want je wilt dat daar ook de Nederlandse RIVM-maatregelen worden opgevolgd. Met de vakantieparken hebben we afspraken gemaakt. Er mochten maximaal vier mensen in een huisje, want dan kan je genoeg afstand houden en iedereen moest een eigen slaapkamer hebben. En wie samen werkt, zat ook samen in een huisje. Als er dan ergens een uitbraak is, hoef je maar een klein team uit de organisatie te halen.’

Jan van IJperen (Shell): ‘We hebben de druk van performancecontracten gehaald.’

De eerste weken moest er echt worden geholpen om het gedrag te veranderen. ‘Het gaat niet vanzelf, het kost energie’, zegt Van IJperen. ‘We hebben zogenaamde social distance coaches ingezet om mensen er op te wijzen om afstand te houden. Gelukkig hebben we niemand weg hoeven sturen, maar we hebben wel wat waarschuwingen moeten uitdelen.’

Stress eruit

Op de piek van de stop zouden 1800 man extra op het terrein zijn. ‘We hebben gekeken of we dat wat konden spreiden’, zegt Van IJperen. ‘Het onderhoud van een unit HV (High Vacuüm unit, red.) hebben we daarom naar voren gehaald. Hierdoor zijn 350 man drie weken eerder begonnen. Zo konden we de piek lager houden en kleinschalig kijken of onze maatregelen succesvol waren. Als dat niet zo was, konden we nog bijsturen of besluiten om de turn-around alsnog niet door te laten gaan.’

Het ging goed en de rest van de planning is niet aangepast. Maar aan die planning werden werknemers niet zo strak gehouden als anders. ‘Als we werkzaamheden door de coronamaatregelen minder efficiënt kunnen doen omdat er anders bijvoorbeeld te veel mensen bij elkaar zijn, dan is dat maar zo’, zegt Van IJperen. ‘Ook hebben we de druk van performance contracten gehaald. We wilden dat het werk veilig en kwalitatief goed werd gedaan. De stress wilden we eruit hebben. Het uitlopen van het evenement is minder belangrijk dan het veilig door laten gaan van de turnaround. Het mooiste is dat de impact op productiviteit nauwelijks te becijferen is. Het effect is niet noemenswaardig, het komt niet boven de twee à drie procent uit.’

Toekomst

Dat de impact op productiviteit minimaal is, komt waarschijnlijk omdat bij sommige werkzaamheden juist efficiënter is gewerkt. Inspecties zijn daar een voorbeeld van. Van IJperen: ‘Waar voorheen drie mensen inspectie moesten doen, hebben we nu gevraagd of één persoon het kon doen. Andere inspecteurs zaten thuis of op een andere locatie op het terrein en konden via video of foto’s meekijken. Dat is wonderwel goed gegaan.’

Het is volgens de turnaround event manager iets om mee te nemen naar stops in de toekomst. Net als de spreiding van lunchpauzes. ‘Niet iedereen hoeft tegelijkertijd de fabriek uit als de fluit gaat. Als je het goed organiseert, kan de ene groep best apart van de andere pauze nemen, zonder dat het werk sterk wordt beïnvloed. Spreiding helpt voor de veiligheid, want er zijn minder mensen tegelijk aan het lopen. Maar je krijgt ook geen opstoppingen bij de koffieautomaat of rookhokken. Uiteindelijk ben je dan misschien wel effectiever.’

shell pernis

‘Door de maatregelen rondom Covid-19 leek de veiligheid waar we normaal altijd uitgebreide plannen voor hebben nu minder aandacht te krijgen.’

Ook de nieuwe indeling van de dagshift en avonddienst is goed bevallen. De avonddienst is gevraagd eerder te komen zodat medewerkers helemaal omgekleed buiten stonden voor de startwerkbespreking, voordat de dagshift in de kleedkamers kwam. Van IJperen: ‘Uiteindelijk waren ze al helemaal paraat en konden ze het werk van de dagdienst gelijk overnemen. We gaan evalueren of we dit in de toekomst willen blijven doen.’

Niet inboeten op veiligheid

Terugkijkend op de onderhoudsstop is Van IJperen tevreden. Niemand is besmet geraakt tijdens de turnaround en er zijn geen grote veiligheidsincidenten voorgekomen. Op veiligheid moet niet worden ingeboet en dat is volgens Van IJperen nu wel een gevaar. ‘Door de maatregelen rondom Covid-19 leek de veiligheid waar we normaal altijd uitgebreide plannen voor hebben nu minder aandacht te krijgen. Gelukkig hebben we dat tijdig ingezien. De basis moet natuurlijk wel blijven.’

Dat heeft hij ook aan andere bedrijven meegegeven die het plan dat Shell bij de Veiligheidsregio indiende wilden inzien. ‘We zijn daar heel vrijgevig in geweest omdat we allemaal in hetzelfde schuitje zitten. We zijn concurrenten, maar ook collega’s. Daarnaast willen we de BV Nederland helpen door toeleveringsbedrijven en aannemers aan het werk te houden. Dat is belangrijk voor de continuïteit van die bedrijven.’

Wat is er gedaan tijdens de onderhoudsstop?

Tijdens de zesjaarlijkse onderhoudsstop heeft Shell Pernis aan tien fabrieken gewerkt. Die zijn van binnen en buiten geïnspecteerd en verbeterd. Onder andere vaten, torens en warmtewisselaars zijn geïnspecteerd, vervangen en gereinigd, zodat ze er weer drie tot zes jaar tegenaan kunnen. Daarnaast heeft Shell tijdens de stop onder andere een grote strippenkolom van 32 meter vervangen. De capaciteit van de nieuwe kolom is groter dan de oude.Shell Pernis is de grootste raffinaderij van Europa. De 66 fabrieken op het terrein verwerken samen twintig miljoen ton olie per jaar. Vorig jaar heeft het bedrijf ook al dertien fabrieken onder handen genomen tijdens een onderhoudsstop in februari en maart.

Dow en Shell werken samen om de technologie voor de elektrificatie van ethyleenstoomkrakers te versnellen. De huidige stoomkrakers zijn CO2-intensief omdat ze afhankelijk zijn van fossiele brandstoffen om de fornuizen te verwarmen.

Ethyleenstoomkrakers leveren basisstoffen voor producten die mensen dagelijks gebruiken. Dat gaat nu gepaard met veel CO2-uitstoot. Het gebruik van elektriciteit uit hernieuwbare bronnen voor de stoomkrakerfornuizen is een van de manieren om de uitstoot van de chemische industrie te verlagen. Innovatieprojectteams in Amsterdam, Terneuzen en Texas richten zich op het ontwerpen en opschalen van ‘e-cracker’-technologieën. De uitdaging is om deze route technologisch en economisch haalbaar te maken. Hoe lang dat gaat duren, kunnen de bedrijven kunnen nog niet aangeven.

Shell en Dow zijn niet de enigen die energieverslindende processen elektrificeren. Het Finse Coolbrook maakte eind vorig jaar bekend twaalf miljoen euro te investeren in een testreactor voor het elektrisch kraken van nafta. De testreactor wordt op de Brightlands Chemelot Campus in Geleen gebouwd.

Als eerste kondigde Shell Pernis half april aan dat ze toch een geplande turn around ging uitvoeren. Inmiddels is de stop in volle gang met een grote hoeveelheid coronamaatrdegelen. Het levert in ieder geval mooie plaatjes op, die Shell regelmatige via social media met ons deelt. 

Half april begon alsnog  de geplande onderhoudsstop bij Shell Pernis. Dit jaar vervangt Shell Pernis tijdens de stop onder andere convectiebanken. Deze zijn onderdeel van de fornuizen en warmen bijvoorbeeld de nafta op tijdens het productieproces. De nieuwe convectiebanken zijn efficiënter en technisch verbeterd. Ze realiseren dezelfde warmteoverdracht als de oude, maar verbruiken minder energie.

Volgelaatschermen

Tijdens de onderhoudsstop werken ongeveer vijftienhonderd mensen extra op het terrein. Om dat in goede banen te leiden, heeft Shell samen met aannemers extra maatregelen getroffen.In het plan om de werkzaamheden op een veilige manier uit te kunnen voeren, heeft Shell de richtlijnen van het RIVM verwerkt. Dit houdt onder andere in dat mensen op 1,5 meter afstand van elkaar werken. Waar dat niet mogelijk is, wordt gewerkt met volgelaatsschermen en andere beschermende middelen.

Kantines en rookruimtes

Daarnaast maakte Shell een analyse van plaatsen waar veel medewerkers bij elkaar komen, zoals in kantines en rookruimtes. Om ook daar 1,5 meter afstand te kunnen handhaven, zijn bijvoorbeeld de lunchruimtes anders ingericht en de pauzes en schema’s in tijd gespreid.

Halveren

Verder wordt er in vaste kleine teams gewerkt om het coronavirus geen kans te geven zich breed te verspreiden. Ook heeft Shell de toegang tot de fabriek sterk beperkt. Op die manier wil het bedrijf het aantal aanwezige medewerkers per moment zo laag mogelijk houden. Dankzij de verspreiding van werkzaamheden heeft Shell het aantal medewerkers op de site bijna kunnen halveren.

Gunvor

Inmiddels zijn in navolging van Shell ook verschillende andere bedrijven met onderhoudsstops begonnen, waaronder Zeeland Refinery en Air Liquide in Rozenburg. Andere fabriekseigenaren hebben – vooral in het begin van de coronacrisis – onderhoudsstops uitgesteld. Denk aan Gunvor in de Rijnmond en Fibrant en OCI Nitrogen op Chemelot.